STRUMENTI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

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Il sistema di controllo di gestione usa strumenti di varia natura, da intendere come metodologie di calcolo, per misurare e monitorare i risultati che via via la gestione aziendale produce.

Gli strumenti del controllo di gestione

Contabili ed extra-contabili

Dato che gli obiettivi della gestione di un’impresa sono in primo luogo economico-finanziari, gli strumenti per misurare obiettivi e risultati sono di tipo contabile.

Tuttavia, la misurazione contabile dei risultati è di regola insufficiente a monitorare l’ampia gamma di performances che vanno tenute sotto controllo. Ad esempio, una misura contabile come i ricavi di vendita ha significato diverso a seconda che derivi da un aumento del prezzo o della quantità venduta (numero di unità).

Per cui, a quelli contabili si affiancano altri strumenti, per semplicità extra-contabili, che misurano i risultati con unità di misura diverse dal “metro monetario” (numero di unità, ore, metri, ecc.).

A consuntivo e preventivo

A questa distinzione bisogna aggiungerne un’altra, perché una cosa è la misurazione dei risultati a consuntivo, cioè quando si sono effettivamente verificati, un’altra è quella degli obiettivi a cui la gestione tende, evidentemente da fare a preventivo.

La misurazione a consuntivo (contabile o extra-contabile) è oggettiva: tot euro di ricavi fatturati, tot euro di salari liquidati, ecc. Al contrario, la misurazione a preventivo è il frutto di stime, per loro natura sempre soggettive: ad esempio la previsione dei ricavi e dei costi futuri.

Dato che, in sostanza, il controllo di gestione si basa sul confronto tra obiettivi e risultati, quelli di previsione e quelli di rilevazione costituiscono il bagaglio degli strumenti per un corretto controllo di gestione.

Metodologie e tecnologie

Quanto detto finora riguarda le metodologie di misurazione dei risultati. Ovviamente, il controllo di gestione è concretamente reso possibile dalle tecnologie a supporto delle rilevazioni e stime.

Queste ultime possono essere manuali oppure basate sull’Information Technology, con tutto ciò che ne deriva in termini di precisione, tempestività ed efficacia.

In ogni caso, misurare e monitorare il reddito d’esercizio, il cash flow, il costo di prodotto, ecc. è innanzitutto una questione di metodologia contabile (o extra-contabile).

Gli strumenti di controllo

Il quadro complessivo degli strumenti del controllo di gestione è composto da:

Contabilità generale

Rileva cronologicamente, con il metodo della partita doppia, i movimenti finanziari della gestione (crediti e debiti e relative entrate e uscite di cassa) e i corrispondenti ricavi e costi (aspetto economico della gestione). Si conclude, dopo opportune valutazioni di fine esercizio, con il bilancio (conto economico, rendiconto finanziario e stato patrimoniale).

Contabilità analitica

Non è disciplinata da particolari norme civilistiche o fiscali, attribuisce i ricavi e i costi a specifici oggetti della gestione, che tipicamente sono i prodotti (beni o servizi). In pratica, assume forme e metodologie libere, adatte alle esigenze aziendali.

Nelle PMI la contabilità analitica è rivolta innanzitutto al calcolo del costo di prodotto, che è un’informazione a base di molte importanti decisioni aziendali, prima tra tutte la determinazione del prezzo di vendita.

Budget

Strumento di misurazione a preventivo dei risvolti economico-finanziari dei programmi operativi di gestione per il prossimo anno (programmi di vendita, di produzione, di acquisto, ecc.).

Si concretizza in un bilancio, proprio come la contabilità generale, solo che in questo caso si tratta di un bilancio preventivo (preventivo economico, dei flussi finanziari e patrimoniale).

Correttamente, dovrebbe rappresentare il primo anno di un piano strategico pluriennale (il business plan), anche se nelle PMI quest’ultimo di solito manca, per cui l’impresa si limita a proiezioni nel futuro più vicino.

Rilevazioni extra contabili

Riguardano una pluralità di grandezze, non elencabili a priori, il cui monitoraggio è utile per integrare il quadro delle risultanze contabili, oltre che per dare una spiegazione del perché di queste ultime.

Gli esempi sono tantissimi: quantità vendute e prodotte, ore lavorate, tempi di consegna dei prodotti, ecc. e hanno in comune il fatto che la loro unità di misura varia da caso a caso, ma non è monetaria (cioè in euro).

Non esistendo un sistema vero e proprio delle rilevazioni extra-contabili, occorre selezionarle con il criterio della rilevanza, ovvero poche ma buone.

Reporting direzionale

Al centro dello schema compare il reporting, che (inteso in senso stretto) è un documento che mette a confronto risultati attesi (ad es. di budget) con risultati effettivi (ad es. rilevati dalla contabilità analitica) e ne evidenzia gli scostamenti, cioè le differenze.

Per fare un esempio, un report appare così strutturato:

Il percorso nelle piccole imprese

Spesso la piccola impresa ha un solo strumento sistematico e strutturato di controllo di gestione, che è la contabilità generale (e il collegato bilancio d’esercizio).

Al crescere delle dimensioni e della complessità di gestione, e sempre che la direzione aziendale abbia la sensibilità per farlo, si dota di qualche metodo di determinazione dei costi di prodotto (la contabilità analitica) e di un budget.

Nel contempo, dà sistematicità alle proprie rilevazioni extra-contabili, inizialmente già presenti, ma spesso in modo disorganico.

Infine, rende sistematico il reporting direzionale, strutturandolo in modo tale da evidenziare gli scostamenti tra le grandezze più significative rilevate con gli strumenti precedenti.

Bibliografia

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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