LE PREVISIONI ALL’INTERNO DEL BUSINESS PLAN

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Autore: Luigi Brusa

Il business plan contiene la descrizione della strategia di business e delle sue modalità di attuazione, il tutto proiettato in un arco di tempo futuro pluriennale.

Inteso in senso ampio, come piano strategico globale, include anche la strategia finanziaria, necessaria per realizzare il piano di business o industriale.

Copertina dell'articolo sulle previsione interne al business plan

La sostanza del piano è illustrata nella parte descrittiva, che si articola così:

  • strategia realizzata;
  • idea imprenditoriale;
  • modello di business;
  • piani d’azione.

A parte la strategia già realizzata, sia la parte descrittiva che quella quantitativa poggiano su una molteplicità di previsioni, anche se il piano non è una previsione pura e semplice, bensì un programma di cose da fare, rivolto al raggiungimento di precisi obiettivi di gestione.

In definitiva:

  • occorrono previsioni per tradurre in pratica l’idea imprenditoriale, che a sua volta è nata anche grazie a previsioni. Le previsioni più importanti riguardano il mercato in cui l’azienda opera e, più in generale, l’ambiente di riferimento (economico, politico, tecnologico, sociale, demografico, giuridico). È in funzione delle previsioni di mercato e di ambiente che le sue strategie prendono forma e si concretizzano nei modelli di business e nei piani d’azione;
  • occorrono previsioni per quantificare i risultati economico-finanziari attesi e formulare il bilancio preventivo pluriennale. Anche in questa fase, all’origine dei valori di bilancio, a cominciare dai ricavi di vendita, sono le previsioni di mercato e quelle di vario tipo che riguardano l’ambiente di riferimento.

Tutto il processo di business planning è dunque permeato di previsioni. Qui di seguito rivolgiamo l’attenzione solo alla fase finale, dedicata ai numeri del business plan, su cui ovviamente si concentra la maggior parte delle stime.

Inoltre, ci soffermiamo sulle previsioni della gestione operativa (del resto all’origine di una parte consistente delle previsioni finanziarie, ad es. dei flussi di cassa).

La preventivazione dei ricavi di vendita

I risultati attesi dal piano sono accolti nel bilancio preventivo pluriennale. Quest’ultimo si articola in tre parti:

  • il conto economico;
  • il prospetto dei flussi finanziari;
  • lo stato patrimoniale.

I ricavi di vendita sono la grandezza che dà il via a tutto il processo di misurazione.

Da essi, e dalla loro attendibilità, dipendono molte grandezze del bilancio preventivo, a cominciare dai costi operativi(o almeno una parte di essi) e dai fabbisogni di capitale per investimenti in capitale fisso e circolante (idem).

Evidente è pure l’impatto dei ricavi sui valori finanziari di bilancio preventivo: in primo luogo le entrate monetarie.

Immagine calcolatrice e soldi

La previsione dei ricavi dipende dal comportamento di un grande numero di attori (clienti, concorrenti, attori pubblici) e dal manifestarsi di vari fattori esterni all’azienda (scenari politici ed economici, fattori demografici, andamenti climatici, eventi epidemici, e così via). Dal che si comprende subito la complessità della loro quantificazione.

Il percorso logico che conduce alla previsione di ricavi affidabili presuppone il rispetto degli step a) ÷ d) della parte descrittiva. Si tratta di un percorso strutturato, in grado di restringere i margini di incertezza dei ricavi in funzione del grado di analisi adottato.

Tuttavia, nonostante un approccio strutturato come questo, la distanza che lo separa dai numeri finali è ancora notevole. Esso dà concretezza al modo di conseguire ricavi congrui, senza la quale si rischia di esprimere solo mere aspirazioni.

Ad esempio, con il modello di business si entra nel merito dei fattori-chiave di successo, come le proposte di valore per i clienti (qualità, livello di servizio, ecc.), su cui fare leva per ottenere i vantaggi competitivi desiderati, all’origine dei ricavi.

Però non fornisce la formula con cui quantificare i ricavi, perché questo e gli altri step definiscono dei driver a monte dei ricavi, non dei driver diretti.

Per accorciare tale gap logico distinguiamo due fasi di previsione dei ricavi:

  • la formulazione del modello di generazione dei ricavi adatto al business in questione;
  • la stima quantitativa delle vendite dei vari prodotti con uno (o più) dei metodi di previsione.

La prima è la fase più strettamente concettuale del processo e risponde alla domanda: qual è la logica economica alla base del conseguimento dei ricavi di vendita dei prodotti di un dato business?

Il modello di generazione dei ricavi varia da settore a settore, da business a business e, a volte, da azienda ad azienda nello stesso business.

Ciò rende subito chiaro che generalizzazioni e classificazioni sono possibili (es. modelli top-down per produttori di beni di consumo durevole, modelli bottom-up per la grande distribuzione, modelli per la produzione di grandi commesse, ecc.), ma spesso queste sono troppo ampie e generiche, perché al proprio interno racchiudono realtà assai differenti, con logiche di generazione dei ricavi particolari, da ricostruire analiticamente di volta in volta.

Qui di seguito riportiamo un esempio molto semplice di modello di generazione dei ricavi e di previsione delle vendite, riferito al business di un ristorante che opera in un’area metropolitana intensamente frequentata e con caratteristiche particolari per menu e tipo di servizio (sostanzialmente fast-food).

In questo caso, per stimare i volumi di vendita si può ragionare così:

  • calcolare la capacità produttiva teorica in un certo lasso di tempo (1 anno), espressa in numero di pasti;
  • ipotizzare la % di utilizzo di tale capacità produttiva in termini di tasso atteso di occupazione dei tavoli;
  • determinare il volume di vendita atteso nel periodo, moltiplicando la capacità per il tasso di occupazione.

La capacità produttiva teorica, il tasso di occupazione dei tavoli previsto e il volume atteso dei pasti compaiono nella tabella seguente, con un esempio numerico (Tabella 1):

Tabella con esempio di modello di generazione dei ricavi di un ristorante

Una volta stimato il volume di vendita, applicando il relativo prezzo unitario si otterrà l’ammontare dei ricavi attesi dal piano.

La seconda è la fase di quantificazione vera e propria e si avvale dell’ampio bagaglio strumentale di cui sono dotate le ricerche di mercato e delle opportunità offerte dalla tecnologia informatica.

I metodi delle ricerche di mercato sono raggruppabili così:

  • metodi di giudizio, basati su opinioni soggettive;
  • metodi di calcolo, basati su test e sondaggi di mercato;
  • metodi basati su serie temporali, che partono da serie storiche;
  • metodi causali, basati su modelli statistici che collegano le vendite a variabili esplicative delle stesse.

I metodi esistenti sono tanti ed alcuni di essi (vedi il gruppo delle opinioni soggettive) accessibili anche alle PMI.

Con uno di tali metodi, ad esempio, si stimano le vendite totali di mercato di elettrodomestici del modello top-down prima citato, oppure i ricavi al metro quadro dei vari punti di vendita di un’azienda della grande distribuzione o produttrice di articoli commercializzati in propri negozi (modello bottom-up).

Nell’esempio del ristorante, di cui sopra, la stima critica è quella dell’utilizzo % della capacità, o tasso di occupazione dei tavoli.

Questa richiede opportune indagini, che chiamano in causa più variabili (la consistenza e composizione della potenziale clientela che frequenta l’area in cui opera il ristorante, le sue abitudini, la presenza di altri competitor con offerta simile, ecc.), con uno dei metodi di ricerca citati.

La previsione dei costi della gestione operativa

Il problema della preventivazione dei costi è meno complesso di quello che ha per oggetto le vendite e i ricavi.

Ciò è dovuto al fatto che esistono parametri tecnico-economici, più o meno collegati ai prodotti, che permettono di quantificare in modo relativamente rigoroso il fabbisogno di risorse necessarie.

I costi della gestione operativa di qualsiasi business, ai fini della loro corretta preventivazione, si possono distinguere nelle seguenti categorie:

  1. costi diretti dei singoli prodotti (i prodotti sono il driver dei costi);
  2. costi indiretti, ma collegabili ai prodotti attraverso le attività, tipicamente di supporto, che sono il driver dei costi;
  3. costi indiretti non collegabili ai prodotti con driver identificabili (pur avendo propri driver, d’altra natura);
  4. costi derivanti da iniziative strategiche/progetti.

Ciascuna classe si basa su un modello di fabbisogno di risorse particolare.

La classe 1) include costi tipicamente diretti di prodotto, come lavoro diretto e materie prime, agevolmente parametrizzabili in base a standard tecnici di impiego della risorsa e standard economici di prezzo unitario (es. ore lavoro diretto x costo orario).

La classe 2) accoglie costi legati ai prodotti solo indirettamente, attraverso le attività di supporto alla produzione o commercializzazione dei prodotti stessi, come la movimentazione dei materiali, l’attrezzaggio dei macchinari, la gestione degli ordini dei clienti, ecc. (ad es., per l’attrezzaggio delle macchine, la stima si basa sul numero di cicli di lavorazione di un prodotto x costo di un attrezzaggio). Il metodo più logico per la valorizzazione è l’Activity Based Costing (ABC).

La classe 3) è quella tipica dei costi generali (amministrativi, commerciali e di altre funzioni), in nessun modo collegabili ai singoli prodotti della gamma aziendale, i cui driver immediati sono attività di carattere generale, il cui esempio tipico è quello della contabilità.

La classe 4) ha connotati particolari, perché include costi sostenuti espressamente per progetti di ricerca e sviluppo, pubblicità, sviluppo del personale, ecc., i cui driver sono in definitiva l’idea imprenditoriale e i modelli di business dell’azienda. Per questa ragione, si tratta di costi tipicamente discrezionali, difficilmente preventivabili in funzione di parametri tecnico-economici.

Per molte PMI, però, analisi di questo tipo, che richiedono l’uso di metodologie contabili piuttosto evolute, sono spesso impossibili. Sono invece accettabili approcci semplificati, ad esempio fondati su:

  • un’analisi ad hoc delle singole voci di costo;
  • uno studio delle loro dinamiche passate;
  • una previsione dei fattori di variazione futura.
Immagine cartella e lente di ingrandimento

Per esempio, costi come le spese telefoniche, rientranti generalmente nella classe c), possono essere analizzate considerando modalità d’uso più razionali e il ricorso a operatori/modalità contrattuali differenti, senza sofisticati processi di ricostruzione di attività e driver che ne sono all’origine.

D’altro canto, l’entità dei costi indiretti in molte PMI è piuttosto contenuta, per cui l’imprecisione che si commette con stime poco rigorose non incide molto sul risultato finale del calcolo.

La previsione dei fabbisogni di capitale della gestione operativa

La previsione dei fabbisogni di capitale della gestione operativa di un determinato periodo chiama in causa la tradizionale distinzione tra fabbisogni (o investimenti) in:

La previsione degli investimenti in capitale fisso (sia materiali che immateriali) può basarsi o meno sull’entità dei ricavi previsti per il lungo periodo.

Ciò nel senso che alcuni investimenti (impianti, macchinari, ecc.) hanno dimensioni legate alla capacità produttiva occorrente per rendere possibili dati volumi di produzione e di vendita.

Questo non significa ovviamente che il loro ammontare sia proporzionale all’entità delle vendite, ma solo che la decisione di struttura da cui l’investimento deriva non è discrezionale in senso stretto, come avviene invece per altri investimenti (ad esempio in ricerca e sviluppo, sviluppo del personale e pubblicità), che in larga misura sono decisi in funzione di parametri come benchmark esterni, valori storici interni e, spesso, mezzi finanziari disponibili.

Diverso è il caso del capitale circolante, inteso come capitale circolante netto della gestione operativa (CCNGO), cioè:

  • crediti commerciali;
  • scorte di magazzino (per le imprese industriali);

al netto dei

  • debiti commerciali.

Qui la previsione è collegata, direttamente o indirettamente, ai ricavi di vendita, nel senso che:

  • i crediti commerciali dipendono dai ricavi di vendita e dai tempi previsti d’incasso;
  • il valore delle scorte di magazzino dipende dai costi industriali di produzione (prodotti finiti) e dai costi di acquisto (materie prime) e dai tempi di giacenza delle scorte stesse;
  • i debiti commerciali dipendono dai costi delle quantità acquistate, in qualche misura legate alle vendite, e dai tempi previsti di pagamento.

Quindi all’origine del fabbisogno di CCNGO vi sono:

  • volumi e ricavi delle vendite;
  • volumi e costi della produzione;
  • volumi e costi degli acquisti e dei consumi;
  • tempi di ritardo negli incassi e nei pagamenti, nonché nelle vendite e nei consumi.

Il problema dei ritardi viene gestito operativamente ricorrendo ad opportune politiche e tecniche (just in time, credit management, ecc.).

Immagine sacchetto di soldi e grafico a torta

Dal punto di vista della quantificazione per prevedere i fabbisogni di capitale, è affrontato applicando a ricavi e costi previsti opportuni indici di rotazione (dei crediti, del magazzino e dei debiti), legati alle suddette politiche, che consentono di stimare l’entità a fine periodo di crediti, scorte e debiti.

Ad esempio, si prevede un tasso di rotazione dei crediti commerciali pari a 4 volte all’anno, che significa incassarli mediamente dopo tre mesi. In funzione di ciò e dei ricavi previsti, è agevole calcolare i crediti a fine anno, confrontarli con quelli a inizio anno e determinare a quanto ammonta la differenza (se i crediti aumentano, la differenza è un investimento).

Più in generale, mediante il confronto dei valori stimati per il fine periodo con i valori a inizio periodo, si determina il fabbisogno di CCNGO del periodo considerato.

Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?

Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche gli strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è molto facile ingarbugliarsi con fogli excel complicati e calcoli inconcludenti.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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