GLI ELEMENTI FONDAMENTALI DI UN BUSINESS PLAN

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Autore: Luigi Brusa

Prima di entrare nel merito del contenuto di un business plan è necessario fare chiarezza sul suo significato.

Trattandosi di un’espressione molto diffusa, entrata anche nel linguaggio comune, è bene sgomberare il terreno da possibili equivoci terminologici.

Elementi del business plan

Che cosa è un business plan

Il business plan, alla lettera, è un piano pluriennale di business, o come si dice, un piano industriale. Più precisamente, si tratta di un piano per tradurre in pratica la strategia di business dell’impresa, ovviamente proiettata nel lungo periodo.

Quindi il business plan è diverso dal budget, che riguarda solo il breve periodo, di solito un anno.

Consideriamo i singoli elementi di tale definizione:

  • è un piano pluriennale (tipicamente da tre a cinque anni);
  • riguarda il business in cui opera l’impresa, cioè i suoi mercati, i suoi prodotti e i processi di progettazione, vendita, produzione, ecc.;
  • si propone non tanto di ideare la strategia di business a valere per i prossimi anni, ma piuttosto di esplicitarla in modo strutturato e di definire come attuarla.

Fatta questa premessa, occorre ancora colmare una lacuna, per gettare la giusta luce sul significato di business plan.

Se in senso stretto il business plan riguarda la strategia di business (o competitiva) e la sua attuazione, in senso ampio la locuzione è diffusamente impiegata per indicare il piano strategico globale aziendale, completo di tutte le sue componenti, cioè non solo quella industriale, ma anche quella finanziaria, che riguarda gli investimenti e i fabbisogni di capitale, da un lato, e le modalità di loro copertura, dall’altro.

Piano economico - finanziario

Di seguito useremo l’espressione business plan in senso ampio, cioè faremo riferimento ad un modello di ragionamento in cui per prima cosa si deve fare un piano di business in senso stretto (che alla fine si esprime con un piano economico), il quale troverà il suo naturale completamento in una verifica di fattibilità finanziaria, consistente nel redigere il piano finanziario.

Quali sono gli elementi di un business plan

Nella prassi aziendale il contenuto di un business plan può variare, in quanto non esistono modelli standard, come avviene in altri ambiti, per esempio in materia di bilancio d’esercizio.

Perché il business plan possa ritenersi completo, occorre che si articoli in queste parti fondamentali:

  • la strategia realizzata;
  • l’idea imprenditoriale;
  • il modello di business;
  • i piani d’azione;
  • i risultati attesi.

Oltre a queste componenti essenziali, nella prassi aziendale il documento del business plan è spesso corredato da un executive summary, cioè una breve sintesi degli elementi di cui sopra, volta ad offrire un flash immediato del profilo strategico futuro dell’impresa.

Esaminiamo ora separatamente i singoli elementi sopra elencati.

La strategia realizzata

La strategia realizzata o in essere è una fotografia dell’azienda, riferita al momento in cui si fa il piano e ad un certo numero di anni precedenti (ad esempio 3 anni). Essa esplicita:

  • le linee-guida strategiche finora perseguite;
  • i progetti strategici in corso di attuazione;
  • i risultati conseguiti nell’arco di tempo considerato.

Per quanto riguarda i risultati conseguiti, tra le grandezze più significative si ricordano:

L’importanza di questa parte del business plan si comprende facilmente pensando al grado di attendibilità che avrebbero i piani futuri se non fossero preceduti da un’analisi su che cosa è l’azienda oggi, quali sono i suoi risultati recenti, quali sono le sue potenzialità e i suoi punti di forza e di debolezza.

Si correrebbe cioè il rischio di fare programmi e previsioni velleitari e, al limite, di scrivere il libro dei desideri.

L’idea imprenditoriale

Le idee imprenditoriali o intenzioni strategiche indicano il disegno globale e il senso di marcia che l’impresa intende dare al suo comportamento futuro, proiettato nel lungo periodo. Questa parte del piano riflette un’esigenza di sintesi e di visione d’insieme.

L’esplicitazione delle idee non richiede lunghe e dettagliate descrizioni, ma solo un breve flash (una o due pagine) idoneo a comunicare all’interno e/o all’esterno la direzione delle strategie future aziendali.

Il contenuto delle intenzioni strategiche è articolabile su tre livelli, con grado di concretezza crescente, che sono:

  • alcuni principi generali, riguardanti l’idea che l’azienda ha di sé stessa, proiettata in una prospettiva futura di lungo periodo, solitamente espressi in termini di:
    • visione, quali sono le aspirazioni di fondo dell’azienda, che ad esempio vuole collocarsi nella top ten di un dato mercato;
    • missione, perché l’azienda esiste e opera e come vuole proporsi ai suoi clienti e agli altri stakeholders; è un modo per definire la sua identità;
    • valori, i principi e i modelli di comportamento a cui tutti i membri dell’organizzazione dovrebbero attenersi, al riguardo spesso si parla di etica degli affari e di codice etico;
  • i macro-indirizzi di fondo, attinenti a scelte come:
    • lo sviluppo;
    • l’integrazione;
    • la diversificazione;
    • l’internazionalizzazione;
    • il turnaround;
  • le linee-guida di business vere e proprie, atte a concretizzare gli assunti di cui ai punti precedenti, e aventi per oggetto che cosa produrre, per chi, come. In altre parole:
    • quali segmenti di mercato servire?
    • con quale collocazione ed estensione geografica?
    • con quali canali distributivi?
    • con quali prodotti (beni o servizi)?
    • con quali tecnologie di produzione e di gestione dei processi?
    • con quale grado di integrazione verticale dei propri processi?
    • con quali logiche di organizzazione aziendale?

L’esplicitazione delle idee imprenditoriali (e il successivo modello di business) richiede opportune analisi strategiche, sia esterne che interne.

Le analisi esterne hanno per oggetto i mercati, sia di sbocco che di approvvigionamento, e più in generale l’ambiente di riferimento dell’impresa (economico, politico, sociale, tecnologico, giuridico).

Le analisi di mercato spesso richiedono l’effettuazione di ricerche compiute da società specializzate.

Le analisi interne vertono principalmente su risorse e competenze dell’impresa e focalizzano l’attenzione sui processi di gestione.

È frequente che il business plan mostri una sintesi delle analisi esterne e interne, dalla quale risultano:

  • i punti di forza dell’impresa nei confronti dei concorrenti (Strengths – S);
  • i punti di debolezza di cui l’impresa soffre (Weaknesses – W);
  • le opportunità offerte da mercati e ambiente di riferimento (Opportunities – O);
  • le minacce che in tali contesti si devono affrontare (Threats – T).

Ne risulta una rappresentazione grafica a matrice, denominata SWOT analysis. La matrice SWOT è una fotografia che combina due cose:

  • l’attrattività di un certo settore (O-T);
  • il posizionamento competitivo dell’impresa nel business e settore in questione (S-W).
Schema che spiega come fare l'analisi SWOT

Si tratta di un utile flash, da presentare a corredo e integrazione delle intenzioni strategiche. Essendo una foto, non esprime ancora il modello di business da perseguire in futuro.

Qui di seguito riportiamo un esempio di matrice SWOT, relativo ad una media impresa, produttrice di componenti per l’industria automobilistica, con unità produttive e commerciali in Italia e in alcuni paesi europei ed extra-europei.

Tabella con esempio di matrice Swot

Il modello di business

Il modello di business è l’elemento qualificante del business plan. Esso va però correttamente inteso, per evitare che si traduca in un profluvio di informazioni disordinate su azienda e mercato (come spesso avviene in pratica).

Innanzitutto, il modello di business deve ispirarsi al vantaggio competitivo, che l’impresa intende perseguire nei confronti dei propri concorrenti. È noto che, con qualche semplificazione, l’impresa ha di fronte a sé due grandi alternative:

  • puntare sul vantaggio di differenziazione, consistente nel distinguersi per la personalizzazione dei propri prodotti e del modo in cui proporsi sul mercato;
  • puntare sul vantaggio di costo, distinguendosi per il grado di efficienza con cui impiega le risorse occorrenti a comporre la sua offerta.

Naturalmente un vantaggio non esclude l’altro, ma è fuori di dubbio che il primo può comportare maggiori costi, mentre il secondo, se si spinge oltre certi limiti, può compromettere la possibilità di fornire beni o servizi adeguati alle esigenze di particolari segmenti di mercato.

Per concretizzare il vantaggio competitivo prescelto, occorre definire il proprio modello di business. Esistono vari modi di impostarlo. Tra quelli più strutturati, citiamo:

  • il business model canvas;
  • la mappa strategica di business.

Il business model canvas è uno strumento piuttosto diffuso presso le start-up, che si articola in una serie di nove componenti, e cioè:

  • i segmenti di clientela;
  • le proposte di valore;
  • i canali per raggiungere i clienti;
  • le relazioni che si vogliono istituire con i clienti;
  • il modo in cui si generano i flussi di ricavi;
  • le risorse chiave;
  • le attività chiave;
  • i partner chiave;
  • la struttura dei costi e i fattori che la determinano.
Schema del business model canvas

Per ciascuno di questi elementi il modello propone una serie di interrogativi, rispondendo ai quali si completa la definizione del business model.

Il modello della mappa strategica di business segue un approccio imperniato su:

  • obiettivi/sub-obiettivi da raggiungere;
  • fattori-chiave di successo;
  • loro nessi causali.

È un approccio rigoroso e articolato, che illustriamo qui di seguito.

Dato che a questo punto del piano si deve mettere in luce come attuare le intenzioni strategiche, la mappa strategica di business consiste nell’esplicitazione dei fattori-chiave per il successo della strategia (FCS), su cui fare leva per tradurla in pratica efficacemente.

Per la precisione, il modello di business traduce in termini più analitici le idee imprenditoriali e collega i singoli elementi (i FCS) in un sistema capace di evidenziare i nessi di causa-effetto, cioè la catena logica delle leve su cui agire per raggiungere gli obiettivi del piano.

Ad esempio, una catena logica semplificata di FCS all’interno della mappa strategica di un’impresa operante nella vendita di abbigliamento femminile di fascia medio-alta è questa:

Catena logica semplificato con elementi per business plan

Per rendere rigorosa la formulazione del business model, esso viene articolato nelle varie prospettive secondo cui obiettivi e FCS vanno individuati. Una classificazione è questa:

  • le attese dei proprietari: gli obiettivi e sub-obiettivi economico-finanziari di lungo periodo; ad esempio, nello schema precedente, il livello di redditività del capitale;
  • le attese dei clienti: la customer satisfaction da ottenere con le proposte di valore; nell’esempio, come ottimizzare il livello di servizio alla clientela;
  • i processi-chiave: alcuni per attuare le proposte di valore, altri per ottenere efficienza economica; nell’esempio, la gestione delle relazioni con la clientela nei punti vendita è rivolta alla customer satisfaction;
  • le risorse-chiave: umane e organizzative, incluse quelle tecnologiche dell’ICT, come, nell’esempio, la formazione e l’organizzazione del personale di vendita.

Intesa così, la mappa strategica è rappresentabile con uno schema generale, fatto:

  • di macro-caselle (le prospettive);
  • di frecce (i nessi causali), da declinare operativamente nei vari elementi costitutivi.
Mappa strategica da utilizzare nella stesura di un business plan

I piani d’azione

I piani d’azione, o iniziative strategiche, sono i programmi specifici e mirati che l’azienda mette a punto per ottimizzare i fattori-chiave della mappa strategica e dare quindi attuazione pratica al modello di business.

In altre parole, non basta dire ad esempio bisogna ottimizzare il processo di approvvigionamento di merci da fornitori di classe A, ma occorre anche mettere a punto un progetto ad hoc, che prevede investimenti adeguati in risorse professionali e tecnologiche, idonee a selezionare, acquisire e gestire produttori di articoli di fascia elevata.

Le iniziative sono classificabili in due grandi categorie, entrambe di rilevanza strategica, ma indubbiamente di impatto differente sulla gestione e sui risultati futuri dell’impresa:

  • azioni rivolte ad un vero e proprio cambiamento del posizionamento strategico (nuovi prodotti, clienti, mercati, ecc.) o al suo consolidamento/sviluppo;
  • azioni di miglioramento dell’efficienza ed efficacia della gestione, riguardanti le modalità di svolgimento dei processi e le scelte organizzative.

Le iniziative non sono solo quelle da intraprendere ex novo. Ad esse occorre aggiungere le iniziative già intraprese e attualmente in corso (ongoing initiatives). Considerare queste ultime in sede di business plan e sottoporle ad una revisione critica è necessario per alcune buone ragioni:

  • potrebbero rivelarsi non più funzionali ai risultati attesi della strategia;
  • potrebbero sovrapporsi a nuovi progetti, con il rischio di duplicazioni o incongruenze;
  • potrebbero richiedere significativi interventi di miglioramento o razionalizzazione.

Ogni iniziativa, per dare credibilità operativa al piano, va tradotta in uno specifico progetto, con il quale si esplicitano:

  • il responsabile;
  • il personale (part o full time) e le altre risorse dedicate;
  • la durata complessiva e la sua articolazione in periodi più brevi;
  • le fasi e le milestones a cui corrispondono punti di controllo dell’avanzamento, con la relativa tempificazione;
  • le risorse finanziarie assegnate;
  • l’impatto su grandezze economico-finanziarie del bilancio preventivo pluriennale.

I risultati attesi

I risultati attesi dal business plan sono di vario tipo, ma ovviamente quelli che maggiormente riflettono le attese dei proprietari e dei potenziali finanziatori/investitori esterni sono di natura economico-finanziaria, accolti nel bilancio preventivo pluriennale, cioè:

  • conto economico;
  • prospetto dei flussi finanziari;
  • stato patrimoniale.

Solitamente di durata triennale (ma non è una regola fissa) e in ogni caso articolati nei vari anni del piano.

Tutte le considerazioni dei paragrafi precedenti riguardano il business plan in senso stretto (o piano industriale) e si riferiscono alla gestione operativa o caratteristica. Essi conducono, per dirla in modo semplificato, a quel risultato intermedio del conto economico che è l’EBIT o reddito operativo netto. Per completare il bilancio preventivo, occorre considerare:

  • la gestione finanziaria, sia in termini di fabbisogni di capitale che di fonti di finanziamento e, dal punto di vista economico, in termini di oneri (e proventi) finanziari;
  • la gestione atipica (cioè extra-core business) e quella straordinaria (eventi destinati a non ripetersi);
  • la gestione tributaria.
piano finanziario

Il piano finanziario, come è evidente, è di fondamentale importanza. Rappresenta la principale verifica di fattibilità del disegno strategico di business, senza la quale risulta impossibile capire se le scelte operate potranno trovare adeguata copertura finanziaria (dal punto di vista quantitativo e qualitativo, oltre che economico).

Per prevedere i valori del bilancio preventivo occorre usare un approccio di driver based planning, cioè basato sui driverdei risultati attesi.

Qui ci limitiamo a spendere alcune parole sui valori attesi del conto economico, che richiedono:

  • che si formulino i programmi operativi delle vendite e delle risorse occorrenti per raggiungere gli obiettivi del piano, nei vari anni;
  • ciò comporta che si ricostruisca in modo mirato e rigoroso il modello di generazione dei ricavi e il modello di fabbisogno di risorse, all’origine dei costi;
  • che si faccia uso di strumenti, non necessariamente sofisticati (come sono ad es. certi modelli matematici con molte variabili, non praticabili in una tipica PMI), di quantificazione delle grandezze-chiave, a cominciare dai ricavi di vendita.

Il secondo punto dell’elenco qui sopra indicato è particolarmente delicato e merita qualche considerazione.

Il modello di generazione dei ricavi è all’origine di molte grandezze del bilancio preventivo e va confezionato su misura della specifica azienda, anche se esistono similitudini tra aziende di certe tipologie (ad es. produzioni su commessa). Esso si concretizza in una formula dei ricavi.

Per fare un semplice esempio, per un ristorante il modello considera fattori come il numero di giorni e di ore di apertura ogni anno, il numero di tavoli e di posti disponibili, il tasso di copertura dei posti disponibili, oltre che naturalmente il prezzo dei pasti.

Il modello di generazione dei costi è condizionato dal settore di appartenenza dell’azienda (ad es. servizi piuttosto che manufacturing), dal tipo di business e da altri fattori, tra cui spicca il cosiddetto sistema di produzione (produzione su commessa o per il magazzino). Esso presuppone un’analisi adeguata dei costi aziendali (in particolare: costi diretti/indiretti e costi variabili/fissi).

L’approccio driver based planning, oltre ai ricavi e costi della gestione operativa, ora accennati, è alla base della previsione dei fabbisogni di capitale per investimenti e delle fonti di finanziamento con cui coprirli, così come degli oneri finanziari e degli altri oneri/proventi della gestione extra-operativa.

Considerazioni conclusive

La panoramica degli elementi che compongono un business plan riflette un modello rigoroso (che non vuol dire astratto) di costruzione del documento, tale da evitare due rischi opposti, ma ugualmente importanti:

  • il rischio del business plan che vuol dire tutto sull’azienda e lo fa in modo disorganico;
  • il rischio del business plan che focalizza tutta l’attenzione sui numeri finali del bilancio preventivo, senza peraltro preoccuparsi di chiarire su quali basi si fondano.
Linea che spiega i vari elementi che compongono un business plan

Tutti questi elementi si propongono di dare ordine e chiarezza alla soluzione del problema che è alla base del piano: come esplicitare la strategia aziendale e come tradurla in pratica, verificando che conduca a risultati soddisfacenti.

Ciascuno degli elementi ha un contenuto (e un modo di esprimerlo) che non va lasciato all’improvvisazione. Per tradurre in pratica tale modello, occorrono due tipi di competenze contemporaneamente:

  • le competenze strategico-gestionali;
  • le competenze di misurazione economico-finanziaria.

Spesso nelle piccole imprese la simultanea presenza delle due competenze è problematica. Per ovviare a questa lacuna, la prassi aziendale dimostra l’esistenza di due rimedi:

  • il business plan può essere semplificato soprattutto nelle sue parti più analitiche, cioè quella del business model, dei piani d’azione e dei risultati attesi. Il primo può essere tradotto in una mappa strategica sintetica e veramente diretta all’obiettivo. I piani d’azione, dal canto loro, non necessariamente comportano un’analisi ed una gestione per progetti. La rappresentazione dei risultati attesi, infine, può limitare l’articolazione del bilancio preventivo (ad es. i risultati intermedi del conto economico, oppure la distribuzione infrannuale dei flussi di cassa);
  • l’assistenza del professionista di fiducia (tipicamente il commercialista), qualora abbia dimostrate competenze di tipo gestionale e non solo contabile. Oppure il supporto di consulenti specializzati nella problematica della pianificazione e del controllo di gestione.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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