A COSA SERVE IL BUSINESS PLAN?

Tempo di lettura: 9 minuti

Autore: Luigi Brusa

Una delle prime domande in materia di business plan è la seguente: a chi è destinato?

Questa domanda può anche essere riformulata così: quali sono gli scopi del business plan?

A cosa serve il business plan

Destinatari e scopi del business plan

Il business plan ha due scopi principali:

  • informare l’imprenditore e la direzione d’impresa sulle modalità di attuazione della strategia di business e sui risultati economico-finanziari conseguibili;
  • informare i soggetti terzi, a cui l’imprenditore si rivolge per ottenere finanziamenti, sulla validità del progetto imprenditoriale e sulla possibilità di rimborso delle somme prestate. Un caso particolare di terzi è quello dei potenziali investitori, con apporto di capitale di rischio.

Altri scopi possibili riguardano ad esempio le operazioni straordinarie (cessione, fusione, ecc.), che comportano una valutazione economica del capitale d’impresa, basata sulle prospettive economico-finanziarie della gestione futura.

Concentriamoci sui primi due scopi:

  • il primo ha un destinatario interno (l’imprenditore e i soggetti che lo coadiuvano nella direzione d’impresa), che ha bisogno di una mappa che lo aiuti a perseguire gli obiettivi di fondo della gestione. Per costui il business plan è quindi soprattutto uno strumento di guida;
  • il secondo ha destinatari esterni, che intendono conoscere la validità del progetto imprenditoriale, per poter decidere se finanziarlo (o investirvi capitale di rischio).

L’entità dei risultati finali attesi dal business plan (l’EBIT, il cash flow, ecc.), quale che sia lo scopo e il destinatario, è la stessa, ma il modo di esprimere il percorso con cui raggiungerli è diverso. In altre parole:

  • le indicazioni che il piano dà all’imprenditore focalizzano la sua attenzione su leve e piani d’azione per attuare l’idea imprenditoriale;
  • le indicazioni a cui sono interessati i finanziatori esterni riguardano la validità strategica del progetto imprenditoriale, con l’attenzione rivolta in particolare alla possibilità di rientrare in possesso delle somme erogate.

Di conseguenza, in prima battuta si può dire che il business plan per l’imprenditore deve essere analitico nel percorso da seguire per attuare il progetto strategico. La descrizione dell’azienda e dei suoi mercati si dà per scontata.

Quello per i terzi richiede una descrizione strutturata dell’azienda, senza entrare più di tanto nel merito del percorso di gestione strategica per raggiungere i risultati attesi.

Schema che spiega le principali caratteristiche di un business plan

A ben vedere, si tratta di finalità che differiscono più per il grado di analisi su certi aspetti che per ragioni sostanziali. Tuttavia, vale la pena di tenerle distinte e, per questo motivo, gli scopi (e i destinatari) verranno esaminati separatamente nei paragrafi successivi.

Il business plan come strumento di guida dell’imprenditore

Trattiamo per primo questo scopo, anche se nella prassi aziendale, specie in quella delle PMI, è frequente che non se ne senta spontaneamente la necessità.

Questo per varie ragioni, soprattutto di carattere organizzativo, culturale e finanziario, che suggeriscono di non appesantire la gestione con strumenti direzionali ritenuti poco utili (“tanto sappiamo noi, con la nostra esperienza e il nostro intuito, come gestire l’azienda”, oppure “conosciamo il nostro mercato e sappiamo che il suo andamento futuro è imprevedibile”, ecc.).

In realtà il business plan, se concepito nel modo giusto, è uno strumento insostituibile di guida della gestione, per più ragioni, tutte accomunate dal fatto che costringe ad un comportamento diverso dal solito, e cioè:

  • ragionare sul futuro anche lontano dell’impresa, evitando una gestione miope, di corto respiro, spesso paragonabile ad una navigazione a vista;
  • mettere in discussione il proprio profilo strategico attuale, esplorando scelte di business alternative;
  • ragionare per obiettivi e porsi dei target precisi (non obiettivi generici, come ad esempio sviluppare il volume d’affari, creare valore economico, ecc.), opportunamente specificati e quantificati;
  • ragionare seriamente sul percorso per raggiungerli, cioè sulle leve e i piani d’azione con cui tradurre in pratica le idee imprenditoriali, spesso vaghe e generiche;
  • prendere in seria considerazione l’opportunità di coinvolgere i ruoli-chiave dell’organizzazione, specie quando questa ha dimensioni significative.

Il business plan è un potente strumento di razionalizzazione della gestione strategica (alla gestione corrente provvedono altri strumenti, ben noti anche alle PMI). Affinchè funzioni, occorre che possegga alcuni requisiti:

  • deve fare una distinzione ben chiara tra i fini (obiettivi e sub-obiettivi) della strategia di business e i mezzi per raggiungerli, vale a dire:
    • l’idea imprenditoriale, cioè visione, missione, valori / che cosa produrre, per chi come / macro-indirizzi di fondo (sviluppo, diversificazione, internazionalizzazione, ecc.);
    • il modello di business per individuare il vantaggio competitivo da perseguire e i fattori-chiave su cui fare leva (le proposte di valore per i clienti, i processi-chiave, le risorse-chiave);
    • i piani d’azione e i progetti per concretizzare idee e modelli di business;
  • deve permettere di prevedere i risultati economico-finanziari attesi, accolti nel bilancio preventivo pluriennale, non solo con corrette metodologie contabili, ma prima ancora con appropriati programmi operativi e modelli di generazione dei ricavi (diversi da business a business), e di fabbisogno di risorse (costi delle varie risorse e fabbisogni di capitale);
  • deve consentire una corretta verifica della sostenibilità finanziaria del piano di business, cioè della copertura dei fabbisogni con adeguate fonti di finanziamento (quest’ultima è la parte finanziaria del piano pluriennale).

Questo processo di costruzione del business plan ha il suo punto nevralgico nella esplicitazione del modello di business.

È qui che vengono alla luce i fattori veramente critici per il successo del business (e i relativi rischi), su cui imprenditore e ruoli-chiave concentreranno la loro attenzione, evitando di perdere tempo con questioni di limitata rilevanza strategica, gestibili in modo routinario.

La chiave di questo approccio è la messa a fuoco dei nessi causali tra le cose più importanti da fare e i risultati che si vogliono raggiungere. Ad esempio, una catena logica di questo tipo:

4 passaggi per la creazione di un business plan

Tutto quanto detto finora può sembrare troppo sofisticato per una PMI.

Ma, a parte il fatto che per una media impresa le esigenze fin qui elencate sono vicine alla sua realtà quotidiana, e la loro fattibilità non è impedita da ostacoli insormontabili, per un’impresa piccola la corretta gestione suggerisce solo un approccio più semplificato e accessibile, non una logica ed un approccio completamente differenti.

Il business plan come strumento di informazione dei finanziatori esterni

In molti casi, la molla che aziona il business plan è quella della richiesta proveniente da finanziatori/investitori esterni, a cui l’impresa si rivolge per finanziare il proprio progetto imprenditoriale.

La varietà di questi soggetti è ampia (banche, soggetti pubblici, investitori, ma anche soggetti aventi altri tipi di rapporto con l’azienda, come ad esempio incubatori di start-up).

Soffermiamoci sul caso più tipico (richiesta di finanziamenti con vincolo di debito o di contributi a fondo perduto). In tali circostanze, la banca o altro soggetto finanziatore, grazie al business plan, intende:

  • verificare la validità del progetto strategico, e quindi la convenienza ad erogare le somme richieste;
  • accertare le possibilità di rientrare in possesso delle somme erogate (se si tratta di prestito), alle condizioni economiche e nei tempi stabiliti.

In fondo, come già accennato, non si tratta di finalità molto diverse da quelle perseguite dall’imprenditore (cambia il soggetto e il punto di vista, ma è comune l’attesa di risultati soddisfacenti). Tuttavia, questo tipo di business plan:

  • deve descrivere con chiarezza prodotti, mercati, processi, organizzazione dell’impresa, in altre parole chi è l’azienda e che cosa fa, perché il soggetto finanziatore non ne vive quotidianamente le vicende e, al limite, non ne sa nulla;
  • non entra altrettanto analiticamente come l’imprenditore negli elementi qualificanti e più operativi del business plan interno, cioè il modello di business e i piani d’azione. Questi ultimi servono per fissare una mappa, cioè un percorso, con una valenza squisitamente operativa, che coinvolge necessariamente solo i soggetti aziendali;
  • lo stesso dicasi per l’analisi dei driver diretti delle grandezze che compongono il bilancio preventivo (ricavi, costi, fabbisogni di capitale, ecc.) i cui modelli sarebbero ridondanti rispetto alle conoscenze possedute dalla banca e anche rispetto alle sue esigenze conoscitive.

È interessante a questo punto accennare alla tipologia di richieste che i vari soggetti finanziatori fanno all’impresa in merito alla struttura e ai contenuti del business plan.

Premesso che non esistono schemi standard, buoni per tutti gli usi, in certi casi viene lasciata all’impresa ampia libertà di configurare il business plan come vuole.

Al riguardo, sono sempre più diffusi sul mercato molti software di business planning, da usare liberamente, cioè quando non viene imposta una struttura predefinita di piano, che articolano il documento in una parte descrittiva o testo, predefinita e da completare, e in una quantitativa finale.

All’opposto, in altri casi, si disciplina in modo analitico sia la parte descrittiva, sia gli schemi della parte quantitativa (il bilancio preventivo pluriennale).

Facciamo un esempio di format già predisposto, relativo ad un bando pubblico a sostegno della nascita e dello sviluppo di nuove attività imprenditoriali. Il contenuto del documento richiesto s’impernia su punti come questi:

  • idea di business (prodotti, clienti, bisogni da soddisfare);
  • composizione del team e organizzazione;
  • analisi di mercato (concorrenza, domanda, prezzo di vendita);
  • vantaggio competitivo;
  • modello di crescita (strategie promozionali e di comunicazione);
  • tappe fondamentali del progetto;
  • programma di spesa (investimenti in capitale fisso e circolante);
  • conto economico previsionale;
  • prospetto finanziario (prospetto impieghi-fonti);
  • flussi di cassa e supporto alla sostenibilità finanziaria dell’investimento.

Icona check-list per gli elementi del business plan

Uno schema come quello esemplificato, che rispecchia in qualche misura gli schemi più diffusi, riflette solo in parte il modello per guidare l’imprenditore di cui al paragrafo precedente.

In particolare, non entra nel merito delle leve per acquisire e difendere il vantaggio competitivo, cioè i fattori-chiave di successo, né dei driver più direttamente collegati ai valori del bilancio preventivo pluriennale.

Finora abbiamo considerato soprattutto il destinatario-banca (o altri finanziatori con vincolo di debito). Alquanto diverso è il caso dell’investitore che apporta capitale di rischio.

Quest’ultimo, nella varietà di situazioni che possono contraddistinguere il suo ingresso in azienda:

  • necessita, così come la banca, di informazioni esaurienti su chi è e che cosa fa l’impresa oggetto di investimento;
  • pur entrando nella compagine proprietaria, si presume che sia interessato solo in una certa misura al dettaglio delle modalità operative di realizzazione dei piani;
  • dedica particolare attenzione alle opportunità che l’investimento offre in termini di redditività del capitale apportato o di creazione di valore economico, che è cosa diversa dall’enfasi che le banche pongono sul rimborso dei loro prestiti.

Il caso delle start-up

Finora abbiamo considerato le imprese già in funzionamento. Nel caso di una start-up, vanno fatte alcune considerazioni particolari:

  • innanzitutto, per la start-up il business plan non rappresenta un optional, cioè lo è ancora di meno che per una piccola impresa già operante: questo perché è in gioco la sua stessa nascita e avvio, e quindi dovrebbe avere ben presente il dilemma esistenziale partire oppure smettere;
  • di conseguenza, prima ancora che per i terzi (banche, investitori, incubatori), il business plan è destinato all’aspirante imprenditore, sia per sciogliere il dilemma esistenziale di cui sopra, sia per abituarlo fin da subito ad un approccio imprenditoriale e manageriale;
  • il documento presenta una particolarità importante e cioè deve essere articolato in due fasi:
    • lo studio di fattibilità, necessariamente piuttosto sintetico, con la verifica della sostenibilità del progetto imprenditoriale;
    • lo sviluppo di un business plan dettagliato, nell’ipotesi di risultato positivo dello studio di fattibilità.

Naturalmente, proprio per la sua natura, la start-up deve adempiere all’impegno del business plan anche per soddisfare le esigenze dei terzi finanziatori, senza i quali, nella maggior parte dei casi, la possibilità di partire, di consolidarsi e di crescere è praticamente preclusa.

A tali destinatari del business plan bisogna talora aggiungere soggetti facilitatori, come gli incubatori, che a loro volta, per affiancare l’aspirante imprenditore nelle fasi iniziali del suo cammino, hanno la necessità di capire le potenzialità del progetto strategico e le sue implicazioni economico-finanziarie.

Considerazioni finali

I destinatari del business plan sono essenzialmente di due tipi:

  • l’imprenditore e la direzione aziendale;
  • i terzi finanziatori/investitori.

Cambiando il destinatario, cambia anche in qualche misura il business plan. Ciò non nel senso che cambiano i risultati attesi finali, ma perché sono differenti le finalità perseguite:

  • nel caso dell’imprenditore e della direzione, il business plan ha una valenza squisitamente interna, cioè serve per guidare il vertice aziendale e i propri collaboratori verso gli obiettivi di medio-lungo periodo, chiarendo in modo strutturato le idee strategiche sul futuro dell’impresa e definendo le modalità per tradurle in pratica;
  • nel caso dei terzi finanziatori/investitori, il business plan serve per valutare la validità economica del progetto imprenditoriale e, nel caso delle banche, per verificare le concrete possibilità di rientrare in possesso delle somme da erogare.

Nel primo caso il business plan deve mettere bene a fuoco obiettivi, sotto-obiettivi e fattori-chiave di successo su cui l’imprenditore deve fare leva per realizzare il proprio disegno strategico.

Nel secondo caso, il finanziatore esterno, specie se è una banca, non ha tanto la necessità di analizzare le leve su cui agire, quanto piuttosto la validità complessiva del progetto strategico e la sua attitudine a garantire il rimborso delle somme erogate.

Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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