MODELLO DI BUSINESS: COS’È E COME SI IDENTIFICA
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Il modello di business è un concetto dell’analisi strategica e del business planning che sta ad indicare come l’impresa intende tradurre in pratica le idee imprenditoriali o intenzioni strategiche, cioè su quali leve intervenire per acquisire e difendere un vantaggio competitivo durevole nei confronti dei concorrenti.
Che cosa è un modello di business
Dalla definizione si evince che, nel processo di formulazione della strategia e in quello di costruzione del business plan per attuarla, occorre passare dalle idee (più o meno ambiziose, ma comunque sempre piuttosto generiche sintetiche) alla precisazione dei fattori che concretamente dovrebbero consentirne l’attuazione.
Tali fattori vengono comunemente definiti come fattori-chiave di successo (FCS). Per esempio, l’idea di ampliare il proprio raggio d’azione oltre i confini nazionali offrendo prodotti innovativi, mirati alle esigenze di nuovi mercati (intenzione strategica) richiede:
- la precisazione del vantaggio competitivo che l’impresa mira ad ottenere;
- la definizione delle leve su cui operare per raggiungerlo e difenderlo nel tempo.
Nell’esempio, il vantaggio competitivo perseguito potrebbe consistere nel proporre alla clientela di particolari nicchie di mercato prodotti molto personalizzati (vantaggio di differenziazione) e realizzare ciò con proposte di valore alla clientela che fanno leva sull’innovazione spinta, con processi operativi in cui un ruolo di primo piano giocano la ricerca e la progettazione e risorse professionali e tecnologiche adeguate.
Gli elementi essenziali del modello di business, una volta chiarito il vantaggio competitivo perseguito, sono dunque:
- le proposte di valore ai clienti;
- i processi-chiave di gestione;
- le risorse-chiave con cui attuare i processi.
A che cosa serve
A questa domanda si può rispondere che la maggior parte delle idee imprenditoriali, anche brillanti, quando fanno fiasco debbono il loro insuccesso all’incapacità di tradurle in pratica.
E tradurle in pratica correttamente vuol dire innanzitutto avere le idee chiare su ciò che è veramente critico per il successo della strategia. È un po’ quello che accade per tante buone leggi, che però difettano di decreti attuativi adeguati e perciò finiscono per restare lettera morta.
Spesso piani industriali infarciti di vision, mission, values e di idee altisonanti devono fare i conti con la dura realtà del mercato e con quella interna delle risorse e competenze disponibili. I risultati economico-finanziari attesi sono raggiungibili solo con piani d’azione e progetti mirati e realistici, e sempre alla luce dei fattori critici di successo che il modello di business ha esplicitato.
A quest’ultimo riguardo, progetti e investimenti già intrapresi potrebbero rivelarsi ormai obsoleti o inutili, ma ciò risulta evidente solo dopo aver chiarito quali fattori sono veramente importanti per il successo della strategia.
Come si identifica un modello di business
Modello di business è un’espressione logorata dall’uso, così che spesso riesce difficile coglierne la vera sostanza. In primo luogo, vediamo che cosa non è.
Non è un elenco più o meno ordinato di prodotti, processi, mercati, canali distributivi, ruoli organizzativi, e così via, che caratterizzano l’impresa in quel particolare business.
Consiste invece, come già detto, nell’individuazione molto selettiva dei fattori-chiave per poter competere con successo nel business prescelto. A tale fine esistono più approcci per dare seguito alla definizione del modello di business con un modo di procedere sufficientemente sistematico e strutturato.
Un esempio è quello del cosiddetto Business Model Canvas (BMC), che ha incontrato un certo successo, soprattutto in ambito start-up.
Il BMC si presenta come una sorta di lavagna suddivisa in nove blocchi che rappresentano gli elementi costitutivi fondamentali di un modello di business e che dovrebbe consentire, utilizzando un linguaggio visuale e un approccio molto pragmatico, di sviluppare in modo innovativo il modello stesso.
I blocchi costituenti lo schema sono:
- i segmenti di clientela;
- le proposte di valore;
- i canali per raggiungere i clienti;
- le relazioni che si vogliono istituire con i clienti;
- il modo in cui si generano i flussi di ricavi;
- le risorse chiave;
- le attività chiave;
- i partner chiave;
- la struttura dei costi e i fattori che la determinano.
- le attese dei proprietari (economico-finanziarie);
- le attese dei clienti (customer satisfaction);
- l’eccellenza dei processi-chiave;
- l’adeguatezza delle risorse umane, organizzative e tecnologiche.
Ciascuna di tali prospettive, a sua volta, si articola in modo strutturato e predefinito nei fattori-chiave di successo (ad esempio la customer satisfaction analizza le proposte di valore per i clienti, distinguendole a seconda che si tratti di requisiti qualitativi, di funzionalità, di servizi alla clientela e di immagine).
Inoltre, e questo è il carattere che più conferisce sistematicità alla MS, si basa sulla chiara definizione dei nessi causali che legano (in un rapporto di causa-effetto) i fattori-chiave di cui sopra.
Un altro ingrediente del modello basato sulla MS consiste nel suo completamento con opportuni indicatori-chiave di performance (KPI), che permettono di quantificare in modo bilanciato le variabili su cui si basa il successo della strategia, integrando i tradizionali indicatori contabili con i più rilevanti indicatori extra-contabili (ad es. quota di mercato, lead time, tempestività delle consegne, ecc. ecc.), naturalmente scelti ad hoc, in funzione delle priorità strategiche. L’insieme di tali indicatori è noto sotto il nome di Balanced Scorecard (BSC).
Quando è utile
La chiara definizione del modello di business è sempre utile, ma ovviamente lo è in modo particolare quando l’impresa dedica alla strategia di business e alla sua gestione un’attenzione sistematica e non puramente episodica, magari su sollecitazione di terzi finanziatori.
In sua assenza qualunque idea imprenditoriale, anche brillante, rischia di naufragare miseramente, per difetto di ciò che si può chiamare una corretta gestione strategica, cioè attuativa e realistica.
Il modello di business è un ingrediente irrinunciabile del business plan, allo scopo di formulare correttamente i piani d’azione e i relativi progetti, e così prevedere in modo attendibile i risultati attesi, accolti nel bilancio preventivo pluriennale.
Chi sono gli attori coinvolti
Come ogni analisi e decisione attinente alla strategia ed alla sua gestione, il modello di business chiama in causa innanzitutto l’imprenditore e la direzione d’impresa. In altre parole, è impensabile creare o ricostruire un particolare modello di business senza il coinvolgimento attivo dei massimi livelli organizzativi.
D’altro canto, occorre però precisare che, trattandosi di uno strumento per attuare la strategia, dovrebbe coinvolgere anche altri ruoli-chiave della struttura (es. responsabile vendite, responsabile di stabilimento, ecc.), a cui assegnare obiettivi più circoscritti di quelli globali aziendali.
A tale scopo, la citata mappa strategica e la corrispondente Balanced Scorecard possono svolgere un ruolo molto efficace di allineamento.
Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
