LA MAPPA STRATEGICA
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La cosiddetta mappa strategica è uno strumento con una funzione ben precisa nel processo di pianificazione strategica e di costruzione del business plan.
La pianificazione strategica è il processo con cui si definisce il modo di attuare la strategia di business. Quindi, si presuppone che l’idea imprenditoriale e le intenzioni strategiche siano già state definite e occorra:
- esplicitarle e sistematizzarle;
- tradurle in piani operativi.
Si tratta di una fase molto delicata, nella quale si gioca il successo o il fallimento di un disegno strategico potenzialmente vincente.
Oggetto e scopi
La mappa strategica si chiama così perché fornisce all’imprenditore e ai ruoli-chiave che lo affiancano un percorso da seguire per concretizzare idee spesso vaghe e generiche sul futuro aziendale e favorire il raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo periodo.
Si pensi ai tanti casi in cui all’enunciazione di visione, missione, idee di sviluppo e ingresso in nuovi mercati fanno seguito decisioni improvvisate, con il risultato di rendere lettera morta le intenzioni strategiche.
Essa dà un contenuto preciso e sintetico a ciò che comunemente si chiama il modello di business, espressione tanto usata quanto generica, dietro la quale, in pratica, spesso si nasconde un profluvio di informazioni e dati sull’azienda e sul mercato, senza una logica ed un filo conduttore.
La mappa strategica di un business si basa sulla distinzione in quattro prospettive in cui si snoda il percorso di attuazione della strategia:
- prospettiva delle attese dei proprietari (o prospettiva economico-finanziaria);
- prospettiva delle attese dei clienti (o della customer satisfaction);
- prospettiva dell’eccellenza dei processi di gestione;
- prospettiva dell’adeguatezza delle risorse umane, organizzative e tecnologiche.
Per ciascuna di tali prospettive si precisano:
- gli obiettivi di fondo della gestione e corrispondenti sub-obiettivi (prospettiva dei proprietari);
- i fattori-chiave di successo (o FCS, per le altre tre prospettive).
Inoltre, e si tratta di un elemento particolarmente qualificante, vengono espresse le relazioni di causa-effetto tra le varie prospettive e, al loro interno, tra i vari obiettivi e sub-obiettivi e tra i FCS.
Analisi e rappresentazione della mappa strategica
Per avere subito un’idea di che cosa è una mappa strategica, si veda il seguente grafico, che schematizza la logica del modello.
Il significato di ciascuna prospettiva è il seguente:
- le attese dei proprietari: gli obiettivi e sub-obiettivi economico-finanziari di lungo periodo; ad esempio, il livello di redditività del capitale investito e i sotto-obiettivi di redditività delle vendite e di turnover del capitale investito;
- le attese dei clienti: la customer satisfaction da ottenere con le proposte di valore, riguardanti la qualità dei prodotti, le loro funzioni, i servizi alla clientela, il prezzo di vendita;
- l’eccellenza dei processi-chiave: sono i processi di gestione decisivi per il successo aziendale, alcuni per attuare le proposte di valore, altri per ottenere efficienza economica, come si evince dalle frecce;
- l’adeguatezza delle risorse-chiave: risorse umane e organizzative, nonché quelle tecnologiche dell’ICT.
La mappa è caratterizzata dallo sforzo di mettere in relazione, secondo rapporti di causa-effetto, i diversi elementi del modello di business adottato dall’impresa. Al riguardo si vedano le frecce, che nel grafico per semplicità uniscono solo le quattro prospettive.
Ad esempio, una catena logica semplificata di FCS all’interno della mappa strategica di un’impresa operante nella vendita di abbigliamento femminile di fascia medio-alta è questa:
Utilità e limiti della mappa strategica
Per cogliere la valenza pratica della mappa strategica è bene considerare come essa si colloca nel processo di pianificazione o business planning:
Come si vede, con la mappa strategica si enuncia il modello di business, necessario per tradurre in termini più concreti le idee imprenditoriali (o intenzioni strategiche) e come premessa per definire i piani d’azione (o iniziative strategiche), cioè i progetti (ad es. di investimento) e i programmi (delle vendite, di produzione, del personale, ecc.) da intraprendere.
Senza la mappa strategica si corre seriamente il rischio di perpetuare progetti e programmi ormai obsoleti e di ignorare iniziative nuove, strettamente collegate ai fattori-chiave di successo dell’impresa.
Come detto, la mappa strategica dà al modello di business una veste strutturata, al contrario di quanto fanno altri modi di procedere, o perché consistono in una serie di informazioni a volte eccessiva (descrizione di tutti i prodotti, processi, mercati, risorse, ecc.), oppure perché, pur tentando di rispondere ad una lista di quesiti chiaramente individuati, mostrano evidenti lacune al momento di collegare i vari elementi del business model.
Utilità della mappa strategica
In sintesi, l’utilità della mappa strategica sta:
- nel riflettere un approccio strutturato al business model: il focus sulle quattro prospettive, il modello di come riempirle di contenuti e come collegarle nei loro nessi causali sono premesse per la costruzione di un piano sintetico e rigoroso;
- nel privilegiare la rilevanza e la selettività delle variabili considerate: “poche ma buone”, ovvero la mappa strategica non aspira a dire tutto (o più che si può) sul disegno strategico perseguito, ma solo ciò che è veramente critico per il successo della strategia;
- nel formulare, attraverso il sistema di obiettivi, sotto-obiettivi e FCS, un percorso a cui dovrebbero attenersi non solo l’imprenditore o l’alta direzione, ma anche tutti i ruoli-chiave, da cui in definitiva dipende la concreta attuazione della strategia. È cioè anche uno strumento di guida e di responsabilizzazione;
- nel creare tutte le premesse per la formulazione di un sistema di indicatori, comunemente denominato balanced scorecard, qualora si voglia dare corso ad un controllo della gestione strategico.
Come ogni altro strumento di analisi strategica, anche questo ha formato oggetto di critiche, specie quando la mappa strategica è corredata di un sistema di indicatori come la citata balanced scorecard.
Alcune critiche riguardano la sua complessità, il grado di formalizzazione che comporta, oppure l’inadeguatezza degli indicatori a misurare gli obiettivi e i FCS, ma a ben vedere esse hanno per oggetto il modo scorretto in cui la mappa viene costruita, non il modello concettuale in sé.
Si tenga tra l’altro presente che la mappa strategica si propone come un metodo, non come una lista di obiettivi, variabili e indicatori preconfezionata.
È ben vero che alla sua base c’è un ricco patrimonio di analisi e di esperienze che guidano la sua formulazione (ad esempio su come riempire le caselle delle quattro prospettive), tuttavia essa va costruita ad hoc di volta in volta, perché deve essere una sorta di abito su misura del modello di business.
Un’altra critica, più fondata, riguarda la sua idoneità a cogliere i nessi causali tra le variabili in gioco.
Per fare alcuni esempi emblematici: fattori come la qualità totale, la customer care, l’immagine aziendale, la fidelizzazione dei dipendenti, ecc. hanno un impatto positivo effettivamente dimostrabile sui risultati economico-finanziari? Se sì, dopo quanto tempo?
Esiste un momento o un fatto in cui ad esempio il miglioramento della qualità non porta più ad un aumento della soddisfazione del cliente, ed il miglioramento della soddisfazione del cliente non conduce più ad un aumento della redditività?
Una critica frequente è che:
- spesso si tratta di relazioni ritenute di per sé evidenti, che non richiedono dimostrazione;
- si ipotizza un mondo assai semplificato rispetto alla realtà. Ignorare il fattore tempo o le circostanze che possono determinare una svolta nella traiettoria delle relazioni causali è un rischio emblematico al riguardo.
Un esempio tipico di semplificazione dei nessi causali è quello relativo ai progetti qualità, che spesso, specie in passato, si è ritenuto dovessero prima o poi, in tutte le aziende, riflettersi positivamente sui costi e/o ricavi aziendali e sul profitto (prospettiva dei proprietari).
Tuttavia, non poche esperienze aziendali dimostrano che queste o altre scelte non garantiscono sempre un apprezzabile successo economico.
Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
