BALANCED SCORECARD: COS’È E A COSA SERVE?
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La scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard, o BSC) è un sistema di misurazione dei risultati aziendali. Fu ideata nel 1996 da R. Kaplan e D. Norton con lo scopo di organizzare le attività dell’impresa tramite l’identificazione di metriche (le cosiddette driver di performance) in grado di valutare l’efficienza dei processi aziendali.
L’elemento innovativo della balanced scorecard, rispetto all’analisi classica effettuata con gli indici economico-finanziari, è di allargare la prospettiva includendo altri indicatori (come i tempi di consegna, il numero di resi, gli scarti di produzione, eccetera) e con essi definire strategie, obiettivi e azioni.
Indice dei contenuti:
Le 4 prospettive della balanced scorecard
Uno dei principi fondanti della balanced scorecard si basa sull’idea che gli indicatori economici e finanziari sono efficaci nel breve periodo ma nel lungo periodo hanno il limite di ignorare la crescita e lo sviluppo di competenze e risorse strategiche.
“Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è”
Galileo Galilei
Per ampliare lo spettro di osservazione dei fenomeni aziendali, Kaplan e Norton hanno definito una struttura basata su quattro differenti prospettive di miglioramento:
- finanziaria, che risponde alla domanda Come ci vedono gli azionisti? Serve a misurare redditività, solidità e disponibilità finanziaria attraverso le classiche attività di analisi di bilancio;
- dei clienti, che risponde alla domanda Come appare l’azienda agli occhi dei consumatori? Per dare una risposta si utilizzano strumenti come i questionari di soddisfazione o le statistiche di vendita di un prodotto rispetto all’andamento di mercato. Un altro esempio è rappresentato dai punteggi attribuiti da piattaforme online come Booking.com e Tripadvisor.it;
- dei processi interni, che risponde alla domanda In che cosa dobbiamo eccellere? Questa analisi serve a ottimizzare i processi produttivi identificando i punti di critici per provare a migliorarli. Rientrano in questo ambito metriche come le tempistiche di lavorazione o le percentuali di utilizzo dei macchinari, ma anche i tempi di preparazione di un preventivo oppure la percentuale dei preventivi che si trasformano in vendite, e così via;
- di apprendimento e innovazione, che risponde alla domanda Come continuare a migliorare e generare valore? In termini economici, le attività di formazione e di ricerca e sviluppo rappresentano solamente un costo. Per questa ragione è necessario identificare dei parametri che possano quantificare i progressi raggiunti attraverso queste attività.
Se si riescono a migliorare queste prospettive, migliorerà la performance complessiva dell’azienda.
Visione d’insieme e gestione data-driven
Per capire la funzione della scheda di valutazione bilanciata viene spesso utilizzata la similitudine con la cabina di pilotaggio di un aereo. Tanto più l’aereo è grande e moderno, tanto più la strumentazione di bordo è complessa e sofisticata. I piloti devono poter controllare tutte le informazioni necessarie per seguire la rotta esatta e prevenire eventuali problemi. La balanced scorecard è perciò la strumentazione di bordo che aiuta l’azienda a non perdere la rotta.
Come con il piano di volo per i piloti, anche i manager hanno bisogno di avere il quadro completo e oggettivo della rotta da percorrere, ovvero gli obiettivi su cui focalizzarsi. Grazie ad esso, le azioni che ne conseguono saranno più coerenti con le strategie aziendali di medio e lungo periodo (la mission e il posizionamento strategico, ad esempio).
“La maggior parte delle persone sopravvaluta quello che può fare in un anno e sottovaluta quello che può fare in dieci”
Bill Gates
Il sistema è progettato per facilitare i processi decisionali e limitare gli errori causati da scelte istintive oppure basate su sensazioni personali. Perché la balanced scorecard funzioni bene, però, si devono coinvolgere i responsabili dei diversi reparti, ed elaborare i parametri di controllo e gli obiettivi migliori sulla base delle loro situazioni specifiche.
Rispetto alla mera analisi dei dati economico-finanziari, quindi, la balanced scorecard ha il pregio di ampliare la base di definizione degli obiettivi aziendali. Questo approccio incentiva il coinvolgimento delle persone e la circolazione delle informazioni.
Obiettivi misurabili, che stimolano il miglioramento continuo
Per funzionare, la balanced scorecard necessita da parte di chi la applica di uno sforzo coordinato e costante, seguendo una logica ispirata dai principi del miglioramento continuo. Ci saranno quindi fasi di progettazione seguite da fasi di esecuzione, e si ripeteranno in forma ciclica in questo modo:
- identificazione dei fattori critici e di successo;
- selezione di metriche in grado di misurare i progressi;
- definizione degli obiettivi;
- quantificazione delle risorse disponibili;
- programmazione delle attività operative;
- rilevazione dei dati a consuntivo;
- analisi dei risultati;
- studio di azioni correttive.
Un’impresa non è un sistema fatto di compartimenti stagni, separati l’uno dall’altro. Un’impresa è un sistema che vive di reparti interconnessi tra loro, che più riescono ad analizzare i propri dati grazie a una guida oggettiva come la balanced scorecard, più riescono a costruire e mantenere vantaggi competitivi nel lungo periodo.
Limiti della balanced scorecard
Sul piano teorico queste attività appaiono ineccepibili. Dal punto di vista operativo, tuttavia, ci possono essere svariate difficoltà che è opportuno tenere in considerazione durante la fase di esecuzione.
La balanced scorecard è uno strumento complesso, che richiede tempo e impegno per essere applicato con efficacia. Kaplan e Norton idearono questo sistema nell’ambito di un lavoro di ricerca su dodici aziende di grandi dimensioni, nelle quali i processi di controllo delle metriche economico-finanziarie erano già presenti e ben rodati.
Nelle PMI, invece, l’analisi di bilancio e tutte le altre pratiche che gravitano attorno alla prospettiva finanziaria (forecast, budget, eccetera) sono spesso carenti. In tale situazione ha poco senso pensare all’adozione totale di un sistema così articolato e impegnativo da gestire.
Cosa è meglio fare allora? È consigliabile partire dalla prima prospettiva della balanced scorecard, cioè dai processi di controllo delle metriche economico-finanziarie, e solo in una seconda fase sviluppare le altre tre. Sarebbe infatti rischioso illudersi di poter adottare questo strumento con facilità. I cambiamenti all’interno delle aziende sono generalmente accompagnati da difficoltà di adattamento, e tendono a tradursi in problemi operativi.
Per le PMI è meglio scegliere di adottare la balanced scorecard in una forma semplificata che consideri solamente i KPI più importanti. Non è indispensabile abbracciare da subito tutte e quattro le prospettive; meglio procedere con gradualità.
Riepilogo
La balanced scorecard:
- è concepita per superare i limiti della classica analisi di bilancio;
- sfrutta un approccio ampio, che comprende molteplici aspetti dell’attività aziendale raggruppati in 4 prospettive. Lo scopo è valorizzare le attività che generano valore nel medio e lungo periodo;
- misura l’efficacia delle diverse attività aziendali attraverso la selezione di indicatori specifici. Per ogni parametro si definisce un obiettivo e le azioni per raggiungerlo;
- si sviluppa nell’ambito di una logica di miglioramento continuo e dunque si ispira ad alcuni principi della lean production Toyota;
- favorisce la circolazione delle informazioni e la partecipazione proattiva di un numero più ampio di persone.
Sebbene tale sistema sia stato ideato in origine per le grandi aziende, anche le PMI possono pensare di implementarlo al loro interno con un approccio graduale. Prima di procedere oltre la prima fase, però, è consigliabile acquisire dimestichezza con i processi di controllo di gestione della prospettiva finanziaria.
Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?
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Giuseppe Brusadelli
Da piccolo appassionato di numeri e matematica, da grande specializzato in finanza e controllo di gestione.
