L’ANALISI DEL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO DELL’IMPRESA

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Questa analisi intende rispondere ad una domanda fondamentale di ogni imprenditore per formulare correttamente la strategia di business: come si posiziona la mia impresa all’interno del suo settore?

Il modello a cui si fa riferimento è quello del vantaggio competitivo, in particolare il contributo che a tale tema ha dato M.E.Porter.

Mappa per evidenziare la strategia da adottare sul mercato

Il ragionamento si può così sintetizzare: il posizionamento competitivo dell’impresa, una volta appurata l’attrattività del corrispondente settore, richiede di analizzarne i punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti, previa individuazione del vantaggio competitivo da perseguire, per poter intraprendere le azioni adatte a valorizzare i punti di forza e correggere i punti di debolezza.

Oggetto e scopi

Per analizzare i punti di forza e di debolezza dell’impresa, occorre rispondere innanzitutto alle seguenti domande:

qual è il vantaggio competitivo da perseguire?
quali sono i fattori critici di successo su cui fare leva?
quali sono le risorse e le competenze su cui può contare l’impresa?

Una volta approfonditi i tre temi, sarà più agevole trarre delle conclusioni sui punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti e si chiarirà meglio la strada da intraprendere per valorizzare i punti di forza e correggere i punti di debolezza.

Si tratta dunque, come vedremo tra breve, di un modello concettuale che delinea un metodo per diagnosticare la posizione dell’impresa e poi formulare scelte strategiche importanti.

Come ogni altro modello di analisi strategica, da un lato rappresenta la realtà semplificandola e, dall’altro, aiuta a prendere decisioni appropriate, ma non è in grado (né pretende) di dire quali siano le scelte giuste. Queste ultime rientrano pur sempre nella sfera di responsabilità (e di competenza) dell’imprenditore.

Come analizzare la posizione competitiva dell’impresa

Per arrivare ad un giudizio sui punti di forza e di debolezza dell’impresa nel proprio contesto competitivo, è utile ricorrere ad uno schema logico di questo tipo:

Schema che rappresenta gli step per fare l'analisi del posizionamento competitivo di una azienda

Passiamo ora in rassegna i vari step dello schema.

Analisi del settore e dei concorrenti

Si tratta in realtà di un presupposto per condurre in porto l’analisi della posizione competitiva. L’analisi ha per oggetto l’attrattività del settore di appartenenza.

Quest’ultimo, a sua volta, dipende dall’intensità di cinque forze competitive:

la concorrenza delle imprese già presenti;
la concorrenza di nuovi entranti;
la concorrenza di prodotti sostitutivi;
il potere contrattuale dei clienti;
il potere contrattuale dei fornitori.

In questo quadro, ai nostri fini, è particolarmente importante la raccolta e l’analisi delle informazioni sulle imprese concorrenti, nei confronti delle quali si esprimerà il giudizio finale. Una volta appurato quanto e perchè il settore è attrattivo, è possibile passare allo studio della posizione competitiva dell’impresa al suo interno.

Individuazione del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo da perseguire è di due tipi fondamentali:

il vantaggio di costo, quando i processi aziendali sono svolti in condizioni di efficienza economica, cioè di costo, più vantaggiose di quelle della concorrenza; in tali circostanze, l’azienda punta su prezzi di vendita contenuti da praticare a prodotti senza fronzoli;
il vantaggio di differenziazione (che non corrisponde alla diversificazione produttiva), quando l’offerta aziendale ha per oggetto prodotti con caratteristiche che i clienti percepiscono come uniche; in questo caso è perseguita l’efficacia della gestione, nel suo particolare aspetto della personalizzazione dei prodotti, a cui corrispondono prezzi più elevati rispetto al caso precedente.

La distinzione tra i due tipi di vantaggio non va intesa come rigida contrapposizione o alternativa, perché l’enfasi su un vantaggio non vuol dire trascurare l’altro. Ad esempio, puntare sulla personalizzazione di un prodotto non significa ignorare le esigenze di efficienza che caratterizzano la gestione di ogni impresa.

Inoltre, non è detto che un prodotto standardizzato, in quanto tale, sia gestibile solo puntando sul vantaggio di costo: ad esempio, la vendita online di libri o di altri articoli è una tipica attività standardizzata, ma Amazon ha saputo offrire una molteplicità di servizi, come liste di bestseller, recensioni e altro, che sono una fonte di vantaggio competitivo.

Individuazione dei fattori critici di successo (FCS)

I fattori critici di successo (o fattori-chiave di successo) sono le variabili da cui dipende la capacità dell’impresa di conseguire risultati migliori di quelli dei propri concorrenti. Di essi non si può fare un elenco a priori, in quanto dipendono da:

quali sono le caratteristiche del settore;
che cosa chiedono i clienti;
che cosa fare per fronteggiare la concorrenza.

In merito al primo punto, ad esempio, nel business della silvicoltura il successo dipende dal tasso di crescita degli alberi, necessario per ottimizzarne il rendimento. A sua volta, il tasso di crescita è legato alla disponibilità di acqua e di sole.

Circa i desideri dei clienti, se nel settore dell’abbigliamento questi sono disposti a pagare un prezzo elevato per avere un prodotto alla moda, esclusivo e di qualità, un fattore-chiave di successo è la velocità di risposta ai cambiamenti della moda e degli stili di vita.

In merito a come fronteggiare la concorrenza, sempre nell’esempio precedente, occorre considerare che la differenziazione deve fare i conti con la rapidità dell’imitazione da parte di altri produttori.

È con riferimento ai FCS che si potrà esprimere una valutazione sui punti di forza e di debolezza dell’impresa, e quindi sulla sua posizione competitiva.

Analisi delle risorse e competenze

Per rendere più completa l’analisi della posizione competitiva dell’impresa e più fondato il giudizio sui suoi punti di forza e di debolezza, è utile esplorare quali sono le risorse e le competenze possedute dall’impresa: umane, tecnologiche, fisiche, immateriali, ecc.

Questo per dedicare la giusta attenzione a ciò che l’azienda è effettivamente in grado di fare, e quindi alla misura in cui, con riferimento agli esempi precedenti, è più forte o più debole per ottimizzare il rendimento degli alberi, oppure per adeguarsi velocemente ai ritmi di cambiamento della moda, o, ancora, per fronteggiare le minacce degli imitatori.

Le risorse fisiche e finanziarie valorizzate nei bilanci aziendali sono abitualmente al centro dell’attenzione delle imprese, perché quantificabili e valorizzabili.

Le risorse umane, tecnologiche, intangibili e le competenze sono spesso alla base della creazione di un vantaggio competitivo durevole, ma non sempre formano oggetto di analisi nella misura in cui sarebbe necessario.

Valutazione dei punti di forza e di debolezza

Si tratta dello step finale di questa analisi, la cui importanza è intuitiva, ma che potrebbe essere attuato solo in modo molto generico (se non superficiale) se si trascurassero i passaggi enunciati ai punti precedenti.

L’oggetto su cui si esercita la valutazione, come si è detto, sono i fattori critici di successo. Questi generalmente non sono molto numerosi, proprio perché l’attenzione viene posta solo sulle variabili veramente importanti.

Gli strumenti finora accennati non sono in grado di dare una misura quantitativa al grado di forza e di debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti. In ciò il modello non differisce da molti altri (la maggior parte), caratterizzati da un approccio qualitativo o, se si vuole, da una logica descrittiva.

Nonostante ciò, tenuto conto anche della loro relativa semplicità e intuitività, sono piuttosto utili, non solo a scopi diagnostici della situazione aziendale, ma anche ai fini della corretta formulazione della strategia di business.

Quest’ultima, alla fin fine, dovrebbe concretizzarsi in decisioni che mirano ad ottimizzare i punti di forza e a ridurre l’impatto dei punti di debolezza.