STRATEGIA AZIENDALE: COME AFFRONTARLA NELLE PICCOLE IMPRESE
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Può sembrare strano a chi ogni giorno vive le vicende della propria impresa interrogarsi su natura e contenuti della strategia aziendale.
In realtà, perfino un esperto del calibro di Michael Porter se lo è chiesto in un celebre articolo, What is Strategy? a dimostrazione del fatto che la questione è tutt’altro che banale e scontata. Se lo è per le grandi imprese, a cui Porter principalmente si rivolgeva, figuriamoci per le PMI.
Che cosa è la strategia?
Innanzitutto, la strategia va qualificata: qui è intesa come strategia di business, che viene prima della strategia finanziaria, di quella fiscale e di altri aspetti, altrettanto importanti, che in un certo senso ne sono una conseguenza. In prima battuta significa avere le idee chiare su: che cosa produrre, per chi e come.
Dove la banalità è solo apparente, quando si pensi che bisogna rispondere a domande come queste:
- quali segmenti di mercato servire?
- con quale collocazione geografica?
- con quali canali distributivi?
- con quali prodotti (beni o servizi)?
- con quali tecnologie di produzione e di gestione dei processi?
- con quale grado di integrazione verticale dei propri processi?
- con quali logiche di organizzazione aziendale?
Questa serie di decisioni, che stanno a monte di tutte le altre in una sorta di gerarchia, non è ancora sufficiente per definire la strategia di business, ma deve essere supportata da scelte riguardanti:
- la crescita, o, al contrario, il ridimensionamento, oppure il mantenimento delle dimensioni attuali;
- la diversificazione piuttosto della specializzazione;
- l’internazionalizzazione o la focalizzazione sul mercato locale;
- in caso di declino del business, l’inversione di tendenza, oppure l’alternativa di chiudere.
Altri aspetti della strategia di business, come visione, missione e valori, spesso presenti nel sito web di presentazione dell’azienda, esprimono la filosofia di fondo a cui l’impresa si ispira e gli scopi ultimi a cui essa mira, ma la concretezza di contenuti accennata sopra è ben altra cosa.
La strategia di business è in definitiva un insieme di decisioni proiettate nel medio-lungo periodo, con cui si posiziona l’impresa sul mercato e si dà alla stessa un volto durevole, senza il quale c’è seriamente da dubitare che una vera strategia sia presente nella mente dell’imprenditore, giusta o sbagliata, vincente o perdente essa sia.
Quindi strategia e gestione strategica sono il contrario (o quasi) di avere un disegno di corto respiro, tutto preso da incombenze operative di breve periodo:
- di gestire l’impresa con l’atteggiamento di chi è alla mercè degli eventi esterni senza capacità autonoma di reazione;
- di mettere in discussione eventuali insuccessi economici solo in chiave di contenimento dei costi;
- di guardare al futuro senza la volontà o la capacità di porre degli obiettivi chiari, espliciti e il più possibile quantificati.
La preoccupazione per la gestione corrente è sacrosanta, ma se non si sposa con la capacità di guardare lontano può condurre a esiti infausti senza quasi rendersene conto.
Come si formula la strategia?
Domandarsi se la strategia si formula intuitivamente e sulla scorta della propria esperienza, oppure analiticamente, in base a ricerche mirate e secondo processi definiti, può sembrare a molti imprenditori, specie di PMI, un quesito ozioso, a cui non vale la pena di dedicare molta attenzione.
Anche qui, però, le cose sono un po’ più complicate. La realtà è che intuito, estro, capacità creative, esperienza sono spesso alla base dell’attività e del successo imprenditoriale, specie nel caso delle piccole imprese.
Tuttavia, nessun progetto imprenditoriale serio può pretendere di decollare o di procedere in modo lineare senza un minimo di analisi, simulazioni e studi, non necessariamente sofisticati e formalizzati, ma comunque tali da evitare una gestione improvvisata e una navigazione a vista.
D’altro canto, un approccio alla strategia di business basato su analisi accurate del mercato e su strumenti evoluti di decisione non può prescindere da quegli attributi personali dell’imprenditore che abbiamo elencato prima, dove l’esperienza si coniuga con l’intuito e la creatività.
La teoria che enfatizza il ruolo delle doti imprenditoriali è quella della strategia emergente, secondo la quale la strategia, più che il frutto di un disegno razionale, è un qualcosa che scaturisce spontaneamente, nei momenti e nei luoghi meno prevedibili e da più fonti, cioè da soggetti anche diversi dall’alta direzione. Il suo approccio è schematizzabile così:
che in parole povere vuol dire: “decido e agisco, se sbaglio cerco di trarne lezione e correggo opportunamente la direzione di marcia”.
Ad essa si contrappone il modello definibile razionalistico, secondo il quale:
cioè: “studio il problema e le possibili soluzioni, pianifico l’attuazione della soluzione scelta, dopo di che la attuo”.
Apparentemente sono due modelli contrapposti, ma più realisticamente l’uno integra l’altro, dove le grandi imprese, dotate di risorse professionali adeguate, possono permettersi un uso sistematico di strumenti evoluti di analisi strategica per supportare e validare idee spesso estemporanee, mentre nelle piccole imprese prevale un approccio più intuitivo.
Tuttavia, in questo secondo caso, passando da come è la realtà a come dovrebbe essere, si provi ad immaginare quanto chiara può essere la strada da intraprendere per chi non tenta neanche di approfondire qual è il vantaggio competitivo da perseguire.
Ad esempio: mi rivolgo ad una clientela che vuole una commodity (bene o servizio) a poco prezzo, offrendole un prodotto complesso e personalizzato, che necessariamente costa di più? Oppure, al contrario, sono in grado di offrire solo prodotti standardizzati, quando la clientela a cui mi rivolgo li vuole personalizzati?
Queste considerazioni su come si formula la strategia sono fatalmente parziali, se non si affianca al tema della creazione della strategia quello della sua esecuzione, e più precisamente la pianificazione dell’attuazione, a cui dedichiamo il paragrafo successivo.
Come si pianifica l’attuazione della strategia?
Questo aspetto della strategia coincide sostanzialmente con la formulazione del business plan.
Quest’ultimo non serve per farsi venire l’idea imprenditoriale vincente, ma per pianificarne l’attuazione. È largamente dimostrato che la maggior parte degli insuccessi è dovuta non al fatto che si tratti di strategie cattive o perdenti, ma perché è fallita la loro attuazione.
Quest’ultima, a differenza della creazione richiede un’adeguata pianificazione, la quale a sua volta non può prescindere da analisi, strumenti e fasi sottratte all’intuito e ad altre doti imprenditoriali, o comunque meno legate a queste ultime.
Il business plan è in realtà non solo rivolto alla realizzazione della strategia, mediante un piano che rispetti certe regole e certi passi, ma anche uno strumento di esplicitazione della strategia di business, che, in assenza di un piano, rischia di rimanere nella mente dell’imprenditore in modo vago, senza che se ne possano cogliere le tante implicazioni che sempre comporta.
Se pensiamo che le fasi della pianificazione strategica riguardano:
- la strategia in essere;
- l’idea imprenditoriale e le intenzioni strategiche;
- il modello di business;
- i piani d’azione;
- i risultati economico-finanziari attesi;
è evidente che innanzitutto la strategia già realizzata e quella ipotizzata per un futuro non breve (tre-cinque anni) debbono essere espresse in modo ben chiaro, prima che si espliciti come tradurle in pratica (modello di business e piani d’azione).
Qual è il bagaglio concettuale necessario?
Il presente quesito va inteso così: tra i tanti modelli e strumenti proposti per affrontare efficacemente il tema della strategia di business e quello del piano di lungo periodo, quali dovrebbero costituire il bagaglio concettuale minimo che neanche la piccola impresa può permettersi di ignorare?
Si noti che qui l’attenzione viene posta su modelli e strumenti di analisi strategica, non su scelte più o meno corrette da intraprendere, che spesso caratterizzano articoli o testi di impostazione prescrittiva in materia strategica, come ad esempio:
- come fare perché le vendite in calo del prodotto si riprendano;
- come fare per attivare in azienda un vero cambiamento strategico;
- come capire che cosa si aspetta veramente il cliente da me;
- di che cosa dovrebbe occuparsi un marketing autenticamente strategico;
- ecc.
Ciò che conta di più, in un’ottica imprenditoriale degna di questo nome, non sono le ricette prescrittive, difficilmente buone per tutti gli usi, ma piuttosto il possesso di un bagaglio concettuale che non risolve immediatamente i problemi, ma innanzitutto aiuta a metterli a fuoco e a capirli.
Questo bagaglio è accessibile anche agli imprenditori delle piccole imprese, purchè questi siano consapevoli che la loro esperienza e il loro intuito vanno opportunamente reinterpretati e disciplinati e siano disponibili ad una riflessione per così dire guidata.
Gli strumenti concettuali di analisi strategica che possono svolgere questa funzione sono ad esempio i seguenti (si tenga presente che alcuni di essi sono più utili ai fini della creazione della strategia, mentre altri intervengono soprattutto in sede di pianificazione strategica):
- il modello dell’attrattività di un business;
- l’analisi del posizionamento competitivo dell’impresa;
- la matrice SWOT;
- l’analisi delle alternative di percorso strategico;
- il modello di business basato sulla mappa strategica.
L’attrattività di un business può essere esplorata attraverso l’esame delle forze all’origine della competizione di mercato, che sono essenzialmente cinque: i concorrenti attuali, i concorrenti potenziali, i prodotti sostitutivi, i clienti, i fornitori. La loro analisi consente di dedurre le opportunità e le minacce di un certo settore.
Il posizionamento competitivo dell’impresa, una volta appurata l’attrattività del corrispondente settore, richiede di analizzarne i punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti, previa individuazione del vantaggio competitivo da perseguire (vantaggio di costo piuttosto che vantaggio di differenziazione), per poter intraprendere le azioni opportune per valorizzare i punti di forza e correggere i punti di debolezza.
La matrice SWOT (Strenghth, Weakness, Opportunity, Threat) è la rappresentazione grafica sintetica delle conclusioni tratte con le due analisi precedenti, cioè le opportunità e minacce e i punti di forza e di debolezza che fotografano il profilo competitivo del business aziendale.
Le alternative di percorso strategico riguardano lo stadio del ciclo di vita di un business e dei suoi prodotti (comunemente individuati con le espressioni figurate di question mark, star, cash cow e dog) e il percorso che è opportuno riservargli in una prospettiva futura (crescita, mantenimento, sfruttamento e disinvestimento).
Il modello della mappa strategica focalizza la sua attenzione sul modello di business, che mette a fuoco gli obiettivi di fondo della gestione e i fattori-chiave di successo su cui fare leva per raggiungerli, analizzando questi ultimi nelle quattro prospettive: attese dei proprietari, customer satisfaction, eccellenza dei processi, sviluppo organizzativo.
Appropriarsi di questi e altri concetti non è impresa proibitiva per chi regge le sorti di una piccola impresa: qualche buona lettura guidata e il supporto professionale di chi affianca l’imprenditore nella gestione aziendale (a cominciare dal proprio commercialista) dovrebbero essere qualcosa di più di un optional.
Non si dimentichi che anche la piccola impresa ha responsabilità economiche e sociali, tanto più in un contesto dove logiche (e regole) di sostenibilità, inizialmente confinate alle grandi imprese, coinvolgono sempre di più le imprese minori.
Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
