LE SFIDE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Tempo di lettura: 7 minuti

Autore: Luigi Brusa

Parlare di sfide che deve affrontare il controllo di gestione significa due cose distinte:

  • la sua adeguatezza di fronte alla problematicità degli scenari competitivi, tecnologici, fisico-ambientali e legislativi, da un lato, e alle peculiarità delle singole aziende, dall’altro;
  • la sua capacità di convincere imprenditori e manager, soprattutto di PMI, che non si tratta di un costoso optional, ma che è invece uno strumento gestionale irrinunciabile.

Sfide controllo di gestione

Gli ingredienti del controllo di gestione

Per una riflessione seria sull’adeguatezza del controllo di gestione, bisogna conoscere bene gli ingredienti che compongono questo sistema direzionale.

Elementi di struttura

Il nucleo centrale del sistema è dato dalla misurazione dei risultati di gestione di un’azienda e dal loro monitoraggio, il che comporta che si individuino:

  • gli oggetti della misurazione: l’azienda nel suo insieme, suoi specifici business, prodotti, clienti, mercati, processi, funzioni e articolazioni della struttura organizzativa;
  • le grandezze con cui si misurano i risultati: tipicamente si tratta di grandezze economiche e finanziarie. Tuttavia, il controllo di gestione non può limitarsi alla misurazione contabile (che è misurazione dei sintomi), ma deve estendersi a misurazioni extra-contabili, opportunamente selezionate (che quantificano le cause dei risultati economico-finanziari);
  • i meccanismi del controllo: il più emblematico (ma non l’unico) è il feed-back, che comporta che si misurino i risultati conseguiti e si confrontino questi con i risultati attesi. Questo vuol dire che il controllo di gestione include anche la misurazione degli obiettivi a cui l’azienda mira e dei relativi programmi;
  • gli strumenti di misurazione: si tratta delle metodologie e tecniche (contabili ed extra-contabili) con cui avviene la misurazione. Essi sono tipicamente la contabilità generale, il bilancio d’esercizio, la contabilità analitica, il budget, gli altri strumenti di proiezione nel futuro e l’analisi degli scostamenti.

Elementi di processo

Gli ingredienti ora accennati compongono la struttura del controllo di gestione. Ad essi vanno affiancati gli elementi di processo, cioè:

Elementi di processo
  • le fasi del controllo di gestione: queste attengono al processo del controllo stesso, che comincia con un controllo antecedente (o a preventivo), per poi proseguire con un controllo concomitante e chiudersi con un controllo susseguente (o a consuntivo);
  • gli aspetti comportamentali che riguardano le motivazioni, le dinamiche interpersonali, i conflitti, ecc. dei soggetti coinvolti nel processo di controllo di gestione.

Strumenti tecnici

Come si nota, nell’elenco degli ingredienti del controllo di gestione non compaiono gli strumenti tecnici grazie ai quali le misurazioni sono rese possibili. Ovviamente, ci riferiamo alle tecnologie informatiche in tutte le loro articolazioni e sviluppi.

Il controllo di gestione, come tante altre attività aziendali, non sarebbe neanche possibile senza il supporto più o meno massiccio dell’Information Technology. O lo sarebbe con tempi, costi di rilevazione dei dati e possibilità di analisi tali da vanificarne i potenziali benefici.

Ciò che vogliamo dire è, in sintesi, che gli ingredienti di cui sopra, cioè la loro corretta configurazione, sono una condizione necessaria, ma insufficiente, di efficacia del controllo di gestione.

Le possibili cause di inadeguatezza

A questo punto la domanda è: l’insieme di ingredienti del controllo di gestione, frutto di almeno un secolo di evoluzione, sono in grado di guidare la direzione di imprese esposte alle sollecitazioni, opportunità e minacce dell’attuale contesto in cui operano?

I cambiamenti

I cambiamenti recenti e attuali che impattano sul controllo di gestione sono tali e tanti che stargli dietro è un’opera titanica. Si pensi, a livello generale e macro, a fenomeni recenti come:

  • la crescita del livello dei prezzi: i prezzi di materie prime ed energia, i tassi d’interesse e, a livello generale, l’inflazione;
  • la recessione economica e i rischi ad essa correlati;
  • i cambiamenti di mercato dovuti a conflitti che coinvolgono paesi clienti e fornitori delle imprese;
  • i mutamenti nel trend della globalizzazione e nelle catene di approvvigionamento;
  • la crescente attenzione agli obiettivi ambientali e sociali delle imprese (i cosiddetti fattori ESG);
  • l’esplosione dell’intelligenza artificiale (AI).

A tutto questo, si aggiunga l’impatto sulle imprese di cambiamenti a volte repentini e imprevedibili riguardanti il settore di appartenenza e, naturalmente l’impresa stessa: si pensi ad esempio al modello di business delle cosiddette piattaforme digitali, che coinvolge anche le imprese tradizionali.

Problemi di adeguatezza

Il controllo di gestione può trovarsi costretto a fare i conti con la sua adeguatezza di fronte a tali fenomeni per più ragioni:

  • perché trascura oggetti che la dinamica dei mercati o quella interna aziendale mettono al centro dell’attenzione;
  • perché trascura la misurazione, per lo più extra-contabile, dei fattori (driver) da cui dipendono costi, ricavi e altre grandezze economico-finanziarie;
  • perché si basa su meccanismi, come quello di feed-back, che si rivelano insufficienti per una gestione dinamica e proiettata nel futuro;
  • perché usa metodologie contabili alquanto superate e/o non è in grado di cogliere le opportunità offerte dall’Information Technology;
  • perché non sa motivare e guidare in modo coordinato le persone coinvolte nel processo;
  • perché non ha, a monte, un sistema di pianificazione strategica, di medio-lungo periodo, dal quale ricavare obiettivi e piani d’azione.

Trovare le risposte

Una risposta alla domanda iniziale è che il controllo di gestione dispone ormai di un know-how così evoluto da potersi permettere di affrontare problematiche aziendali molto complesse come quelle attuali.

Questo vuol dire che, di fronte a problemi nuovi, più o meno dirompenti, occorre:

  • ragionare in modo articolato, cioè specificamente per ciascuno dei punti ora elencati, cogliendo in modo mirato le eventuali inadeguatezze;
  • fare riferimento al bagaglio di conoscenze e tecniche disponibili, nell’ambito delle quali esistono già molte risposte per affrontare la sfida con successo.

Per fare solo alcuni esempi:

  • le tecniche note sotto l’etichetta di contabilità per l’inflazione;
  • la contabilità analitica basata sui principi “activity based”, con enfasi sul monitoraggio dei processi;
  • i sistemi bilanciati (balanced scorecard) di indicatori contabili ed extra-contabili in grado di monitorare anche le variabili non economiche, inclusi i fattori ESG;
  • l’affiancamento (e a volte sostituzione) di budget rigidi con forecast periodicamente aggiornati;
  • le opportunità offerte dalla tecnologia, dai software più consolidati fino ai recenti sviluppi di Business Intelligence, Machine Learning e, in generale, dell’Intelligenza Artificiale;
  • le migliori esperienze in materia di gestione per obiettivi;
  • l’attenzione dedicata all’analisi del modello di business e dei fattori-chiave di successo (e di rischio) da quel modo di fare business planning che si basa su mappe strategiche mirate.

Le difficoltà di introduzione in azienda

Elenco delle problematiche più diffuse nell'introduzione del controllo di gestione

I problemi che spesso si incontrano quando viene introdotto in azienda un sistema di controllo di gestione sufficientemente strutturato e non episodico sono molteplici. Essi contraddistinguono le PMI, ma a volte neanche le grandi imprese ne vanno esenti.

Ne diamo alcuni esempi:

  • la scarsa conoscenza delle logiche e metodologie del controllo di gestione, abbinata ad un approccio troppo contabile della misurazione economica;
  • la limitata dimestichezza con gli strumenti prima definiti tecnici, cioè con le opportunità offerte dall’information technology;
  • assetti organizzativi poco orientati ad una gestione per obiettivi e, più in generale, disordine organizzativo che impedisce la razionalizzazione dei processi;
  • limiti di tipo comportamentale (e di cultura d’impresa) presenti sia a livello di direzione che di funzioni tecniche e commerciali, con atteggiamenti di difesa e resistenza al cambiamento.

A queste difficoltà si aggiunge l’onerosità della progettazione e funzionamento del controllo di gestione, oggettivamente rilevante per molte PMI e comunque spesso percepita come eccessiva rispetto ai vantaggi ricavabili.

I rimedi da perseguire

Se si dovessero elencare i principali rimedi a questo stato di cose, si potrebbe cominciare dalla constatazione che:

  • i professionisti più vicini alla realtà gestionale delle imprese e spesso confidenti dell’imprenditore, cioè i commercialisti, oggi sono molto più orientati alla consulenza in materia di controllo di gestione di quanto fossero in passato;
  • esistono supporti operativi di calcolo e analisi il cui costo non rappresenta un ostacolo insormontabile neanche per le piccole imprese. Si pensi ad applicativi ampiamente diffusi (Excel su tutti) e ai tools di business intelligence (Power BI, per restare nel mondo Microsoft, ma molti altri ne esistono) dalle notevoli potenzialità;
  • varie norme di legge, contenute nel codice civile e nel codice della crisi d’impresa, rendono di fatto obbligatorio il controllo di gestione, rispettando le dovute esigenze di flessibilità e semplicità delle PMI, non solo per monitorare tempestivamente i segnali di crisi, ma più in generale per favorire una conduzione aziendale ispirata a principi di equilibrio economico e al perseguimento di obiettivi di congrua redditività.

Quest’ultimo facilitatore in teoria è piuttosto convincente. Come ben si sa, però, non sempre lo è in pratica, soprattutto se le cose in azienda filano abbastanza bene. In realtà, nessuna norma può sostituirsi veramente all’autentico convincimento dell’imprenditore e di chi guida d’impresa.

Quindi, anche in tempi di normale situazione di equilibrio aziendale (e quindi non di crisi), il ruolo di consulenti con profonda competenza gestionale, la loro opera di sensibilizzazione e la consapevolezza dell’esistenza di supporti tecnologici evoluti e flessibili sono insostituibili fattori di accettazione convinta e non imposta dall’esterno.

Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?

Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche gli strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è molto facile ingarbugliarsi con fogli excel complicati e calcoli inconcludenti.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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