LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE
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L’attività più importante della direzione aziendale dovrebbe essere quella di pensare al futuro dei mercati, clienti, prodotti in cui l’impresa opera.
Questo vuol dire avere le idee chiare su:
- cosa produrre, quali prodotti (o servizi) offrire al mercato;
- per chi produrre, a quale segmento di clienti rivolgersi;
- come produrre, come organizzare i processi produttivi.
Le decisioni che ne derivano definiscono ciò che si chiama la strategia aziendale, o meglio la strategia di business. Solitamente è il frutto di un disegno poco strutturato in cui esperienza, intuito e creatività giocano un ruolo determinante.
Detto questo, sorge però subito una domanda: come tradurre in pratica un’idea imprenditoriale potenzialmente vincente?
Qui spesso casca l’asino, come dimostrano ricerche che collocano ad oltre il 50% i casi di insuccesso delle intenzioni strategiche, per incapacità di attuazione pratica delle stesse.
Indice dei contenuti:
Pianificazione strategica e controllo di gestione
La pianificazione strategica si occupa proprio della esecuzione pratica della strategia di business.
Anche se la linea di confine tra creazione di una strategia di business e pianificazione della sua esecuzione non è mai netta, la distinzione è utile per evitare che idee vincenti si traducano in un flop per incapacità di tradurle in pratica.
L’attività di pianificazione strategica si materializza con un elaborato che prende il nome di piano strategico. Quest’ultimo è formato da un piano industriale (business plan) e da un piano finanziario.
Dato che pianificare comporta sempre ispirarsi a obiettivi espliciti, di natura tipicamente economico-finanziaria, è necessario che, man mano che la gestione procede, la realizzazione dei risultati attesi venga controllata.
È per questa ragione che la pianificazione strategica è strettamente collegata al controllo di gestione. Si parla dunque di un sistema direzionale di pianificazione strategica e controllo di gestione o, più semplicemente, di pianificazione e controllo.
Le 5 fasi della pianificazione strategica
Il contenuto del piano strategico può schematizzarsi così:
- strategia esistente;
- intenzioni strategiche per il futuro;
- modello di business;
- piani d’azione e relativi progetti;
- risultati attesi.
Strategia esistente
Significa sintetizzare il profilo odierno dell’impresa, con i suoi prodotti, clienti, mercati, ecc. e con i risultati economico-finanziari più significativi (fatturato, margine operativo, risultato netto, cash flow, ecc.) nell’ultimo triennio (o altro periodo).
Intenzioni strategiche per il futuro
Consiste nell’esplicitare le idee imprenditoriali che definiscono la gestione futura, ad esempio quali nuovi segmenti di mercato, quali nuovi prodotti, quali canali distributivi, quali tecnologie, ecc.
Ciò non significa necessariamente che c’è una strategia solo se si prevede cambiamento e innovazione rispetto ad oggi, la decisione di non cambiare è anch’essa una scelta strategica. L’esplicitazione delle idee deve essere sintetica, cioè un flash per dare una visione d’insieme delle intenzioni perseguite.
Modello di business
Definire il modello di business, permette di chiarire due cose:
- gli obiettivi di fondo della gestione, tipicamente economico-finanziari;
- i fattori-chiave di successo (FCS) su cui agire per attuare le idee imprenditoriali. I FCS riguardano:
- le proposte di valore ai clienti (es. un livello di servizio che ottimizzi la tempestività di consegna, oppure la qualità, ecc.);
- i processi-chiave della gestione (es. la ricerca di nuovi prodotti e processi, oppure l’approvvigionamento, ecc.);
- le risorse-chiave da impiegare nei processi, tipicamente riguardanti il personale e l’organizzazione da un lato e la tecnologia dall’altro.
Piani d’azione e relativi progetti
Formulare i piani d’azione, cioè i progetti con cui concretizzare il modello di business e, di riflesso, le idee imprenditoriali.
I progetti di solito comportano investimenti per aumentare la capacità produttiva, innovare la tecnologia, migliorare l’immagine, formare il personale, ecc. Essi non sono semplici idee o descrizioni, ma precisi programmi in termini di tempi, fasi, risorse e responsabilità.
Risultati attesi
Prevedere i risultati economico-finanziari attesi dalle scelte di business di cui ai punti precedenti, strutturandoli in un bilancio preventivo pluriennale nel quale, anno per anno, si costruiscono:
- il conto economico preventivo (ricavi e costi);
- il prospetto preventivo dei flussi finanziari (entrate e uscite);
- lo stato patrimoniale preventivo (attività, passività e capitale netto).
Si tratta di un documento amministrativo-contabile che comporta non solo la misurazione dei risultati economici attesi dalla futura gestione operativa, ma anche la necessaria previsione dei fabbisogni di capitale e delle relative coperture finanziarie.
Quest’ultima componente è espressione della pianificazione finanziaria, vera e propria “prova del nove” del piano di business, senza la quale idee e progetti rischiano di rimanere lettera morta.
Un errore piuttosto comune consiste nel bypassare o minimizzare la parte “descrittiva” (fasi 2-3-4), dedicando tutta l’attenzione ai numeri finali del bilancio preventivo. Questi ultimi così risultano valori stimati senza una giustificazione e, spesso, esprimono pure aspirazioni senza una base logica.
All’opposto, un altro errore sta nel caricare la parte descrittiva di una gran mole di dati e statistiche, senza un nesso logico, che creano solo confusione nei lettori del piano.
Alcune domande sulla pianificazione strategica
Riguarda anche le piccole imprese?
La piccola impresa non considera normalmente la formulazione del piano strategico tra le sue priorità e, a volte, con buone ragioni: semplicità dei prodotti e mercati, dimensioni limitate, scarsità di risorse finanziarie e professionali, non incoraggiano a dedicare tempo e denaro a progetti organizzativi pur sempre costosi.
D’altro canto, spesso considerazioni simili valgono anche per le medie imprese, che non di rado viaggiano in una zona di confine tra la piccola e la grande dimensione e stentano ad assumere modelli organizzativi propri delle imprese maggiori.
Queste ultime, dal canto loro, operano in condizioni di complessità tali che l’assenza di piani per il futuro vicino e lontano è semplicemente inconcepibile.
Detto questo, che cosa è che fa scattare la molla della pianificazione strategica nelle realtà aziendali minori? Di solito si tratta della necessità di giustificare richieste di finanziamenti o di contributi a banche, soggetti pubblici o investitori esterni.
Tutti soggetti che, ovviamente, sono disposti a prestare denaro o a entrare nel capitale dell’azienda a condizione di conoscere prima che cosa finanziano o in che cosa investono e quali sono le prospettive del business nel futuro.
Una volta fatto il piano per le ragioni legate a finanziamenti esterni, le PMI più sensibili alle esigenze di una corretta gestione che non navighi a vista decidono di farne uno strumento sistematico di proiezione nel futuro.
In questo caso la pianificazione strategica mostra la sua seconda (e ancora più importante) finalità: guidare la direzione e i ruoli-chiave dell’azienda nelle scelte verso gli obiettivi di fondo della gestione e, con il supporto di un adeguato controllo di gestione, verificarne il raggiungimento.
Al riguardo, non si dimentichi che il budget non è nient’altro che il primo anno del piano.
In definitiva, gli scopi principali della pianificazione strategica sono:
- guidare la direzione verso gli obiettivi economico-finanziari di lungo periodo, esplicitando idee e modalità di attuazione;
- informare finanziatori e investitori esterni sulle prospettive del business aziendale e sui suoi prevedibili risultati futuri.
A queste finalità possono affiancarsene altre importanti, ma più saltuarie. Ad esempio, scopi di valutazione del capitale aziendale in caso di operazioni straordinarie (cessioni, fusioni, ecc.).
Un’ultima considerazione riguarda la periodicità della pianificazione strategica. Se le esigenze di finanziamento da terzi portano a fare il piano all’atto della richiesta (e la cosa potrebbe fermarsi lì), le finalità interne, di tipo manageriale, suggeriscono di rendere la pianificazione un’attività sistematica, da ripetere ad intervalli di tempo normalmente annuali (proprio come il budget).
Quali figure aziendali sono coinvolte?
Il primo e più importante protagonista della pianificazione strategica è il vertice aziendale: l’imprenditore e i pochi o tanti membri della direzione che lo affiancano nella gestione strategica.
Nelle piccole imprese spesso tutto si concentra nelle mani di un’unica persona o di un numero ristretto di soggetti, mentre al crescere delle dimensioni aziendali l’uso più o meno ampio della delega coinvolge un numero di ruoli-chiave a volte rilevante.
Si tratta delle persone che in definitiva prendono le decisioni più importanti e assumono la responsabilità della loro esecuzione.
Pertanto, è la direzione in senso lato che “fa il piano”, e non gli specialisti del controllo di gestione (o, meglio, della pianificazione e controllo), né quelli dell’amministrazione e contabilità o della finanza aziendale.
Lo stesso dicasi per figure professionali esterne come il commercialista di fiducia o altri consulenti di direzione specializzati in pianificazione e controllo.
Tali figure professionali specialistiche, interne o esterne, svolgono nel processo di pianificazione un ruolo importante, ma differente da quello della direzione:
- aiutano a redigere il piano secondo schemi metodologicamente corretti e strutturati;
- traducono in termini di valori economico-finanziari le scelte di business della direzione;
- esercitano un ruolo di coscienza critica per mettere in guardia la direzione contro rischi e criticità a cui le sue decisioni potrebbero andare incontro.
Differenza tra pianificazione e programmazione
I due termini pianificazione e programmazione solitamente nel linguaggio comune hanno lo stesso significato. Nel linguaggio aziendale spesso vengono tenuti distinti, più per convenzione che per altro.
In tal caso alla pianificazione si associa l’dea del lungo periodo (più anni), mentre la programmazione viene riferita ad un arco di tempo più breve (un anno o meno).
Perciò la pianificazione riguarda l’attuazione delle strategie di lungo termine (con il piano strategico) e la programmazione avviene tramite il budget, che è un programma corrispondente al primo anno del piano strategico.
Bibliografia
- Sistemi manageriali di programmazione e controllo. Luigi Brusa;
- Mappa strategica e business plan. Luigi Brusa;
- Business plan. Luigi Brusa.
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Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
