LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Tempo di lettura: 4 minuti

Autore: Luigi Brusa

Prima di parlare di fasi del controllo di gestione occorre fare una premessa terminologica: il termine controllo è la traduzione letterale dell’inglese control e, nella nostra lingua, di solito significa verifica più o meno ispettiva su azioni e persone.

le fasi del controllo di gestione

In realtà, va inteso come sinonimo di guida della direzione verso determinati obiettivi e, di conseguenza, di monitoraggio dei risultati raggiunti.

Alla luce di ciò, risulta più chiaro perché le fasi del controllo di gestione sono più di una, e non consistono semplicemente nella verifica a posteriori dei risultati.

Il controllo di gestione, inteso come processo manageriale, si articola in una pluralità di fasi, cioè si svolge in più momenti nel corso della gestione.

Le fasi in oggetto possono così dividersi:

  • controllo antecedente o preventivo;
  • controllo concomitante;
  • controllo susseguente o consuntivo.

La distinzione va intesa così: controllare la gestione non vuol dire aspettare che i risultati finali si siano manifestati, ma anzi significa procedere ad un monitoraggio il più tempestivo possibile, in itinere (in corso d’anno, durante lo svolgimento di un progetto, ecc.), per mantenere la possibilità di intervenire e correggere la direzione di marcia, al fine del conseguimento dei risultati attesi.

Anzi, per essere precisi, il controllo di gestione inizia addirittura con la formulazione dei programmi di gestione (o budget) e la verifica della loro adeguatezza e coerenza rispetto ai piani strategici e agli obiettivi aziendali. Analizziamo ora le singole fasi sopra elencate.

Le tre fasi del controllo

Il controllo antecedente consiste nell’accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di gestione, normalmente annuali, a contribuire positivamente al raggiungimento degli obiettivi esplicitati dal piano strategico.

Dato che tali programmi si traducono abitualmente in budget, possiamo affermare che tale fase consiste nel redigere il budget e nell’accertarne la bontà in rapporto ai piani di lungo periodo. In ogni caso, in questa fase non si tratta ancora di monitorare l’efficacia e l’efficienza delle azioni compiute, ma ci si limita ad accertare l’adeguatezza dei programmi di breve periodo.

Il controllo concomitante è il controllo per antonomasia: si esercita, di regola, ad intervalli prestabiliti, in corso d’anno (ad esempio mensilmente o trimestralmente) e si propone di monitorare l’andamento della gestione attraverso i risultati, parziali o intermedi, che via via si manifestano.

Ad esempio, ogni mese viene misurato il risultato economico dell’azienda e dei suoi vari sub-sistemi, per comprendere il più tempestivamente possibile se il risultato previsto per la fine dell’anno è raggiungibile o meno e quindi per intervenire, in caso di necessità, con opportune azioni correttive.

Il controllo susseguente ha luogo a consuntivo, quando i risultati finali si sono già manifestati: ad esempio a fine anno o a fine progetto. Come tale, nella logica del monitoraggio per l’intervento, non ha molta efficacia, poiché avviene inevitabilmente a cose fatte.

Malgrado i suoi limiti, questa fase di controllo possiede pur sempre una sua utilità:

  • in primo luogo, perché fa storia, cioè alimenta il sistema informativo aziendale con dati e informazioni utili per programmare meglio in futuro;
  • in secondo luogo, perché solo a bocce ferme si può procedere ad una valutazione dei risultati dei vari responsabili, che collaborano con la direzione.

Il confronto dei risultati

Come si può intuire, le varie fasi del processo di controllo richiedono sempre l’istituzione di un confronto. Per essere più precisi:

  • il controllo antecedente richiede un confronto tra i risultati previsti dal piano per l’arco di tempo abbracciato dal budget e i risultati conseguibili con il budget da approvare (ad esempio espressi in termini di redditività del capitale);
  • il controllo concomitante richiede un confronto tra i risultati intermedi, riferiti ad un periodo infrannuale ed esplicitati dal budget, ed i risultati, sempre intermedi ma effettivi, rilevati contabilmente o extra-contabilmente (ad esempio il confronto tra i costi di commessa previsti fino ad un certo stato di avanzamento dei lavori e i costi realmente sostenuti per raggiungere quella stessa fase);
  • il controllo susseguente richiede un confronto tra i risultati attesi ed i risultati finali effettivi (ad esempio, un confronto tra i ricavi annuali preventivati e quelli realmente realizzati).

Per operare tale confronto si ricorre ad appropriate regole, normalmente denominate meccanismi di controllo. Il meccanismo di controllo per eccellenza si chiama feed-back e consiste, come si dice sopra, nel confronto tra risultati attesi o obiettivi e risultati effettivi. Esso può schematizzarsi nel modo rappresentato nel seguente schema.

Il meccanismo di feed-back non è però l’unica regola di confronto per attuare il controllo di gestione. Ci sono infatti meccanismi più semplici e meccanismi più evoluti.

Un meccanismo di controllo semplice consiste nel confronto tra risultati di periodi precedenti e risultati attuali e da alcuni è denominato controllo ad obiettivi incrementali impliciti.

Ad esempio, i costi dell’ultimo trimestre sono confrontati con i costi del corrispondente trimestre dell’anno precedente e, se risultano inferiori, si deduce in prima approssimazione che l’efficienza economica è migliorata. Con questo meccanismo di controllo manca il riferimento ad obiettivi esplicitamente formulati e si considera positivo un risultato in quanto sia migliore rispetto al passato.

Un meccanismo di controllo più evoluto viene denominato feed-forward e consiste in un confronto tra obiettivi e risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi.

La differenza con il feed-back sta nel fatto che, periodicamente, anziché confrontare risultati attesi intermedi con risultati effettivi intermedi, si confrontano i risultati attesi finali, accolti nel budget, con i risultati finali che probabilmente si manifesteranno (i cosiddetti forecast), stimati oggi con le informazioni disponibili e ipotizzando sostanziale assenza di interventi correttivi.

Ad esempio, si confronta il budget dei costi di una commessa iniziata un anno fa e da ultimare tra due anni con il preventivo aggiornato (oggi) dei costi della stessa commessa, dato dalla somma dei costi già sostenuti e dei costi ancora da sostenere, questi ultimi stimati ex novo, in base alle informazioni oggi disponibili.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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