EQUIVOCI E MITI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Tempo di lettura: 4 minuti

Autore: Luigi Brusa

Ad ogni longitudine e latitudine del pianeta è ormai pacifico che controllo di gestione (o management control) significa monitoraggio dei risultati per guidare e responsabilizzare il management verso gli obiettivi di fondo della gestione, definiti dalla pianificazione strategica.

Equivoci e miti del controllo di gestione

Questo significa che:

  • senza pianificazione strategica non c’è controllo di gestione;
  • il controllo di gestione è un controllo sui risultati;
  • guida e responsabilizzazione dei soggetti sono la vera essenza del controllo di gestione.

Tutto semplice, allora? Purtroppo no, perché nelle pieghe di tali concetti si nascondono equivoci, confusioni o, a volte, addirittura miti.

Inoltre, è fuori di dubbio che per le piccole imprese alcuni ingredienti del sistema di controllo di gestione vanno applicati in maniera semplificata, anche se le logiche generali sono sempre le stesse. Cominciamo proprio da quest’ultimo punto.

Le piccole imprese (PI), numerosissime nel contesto economico italiano, di fatto dispongono raramente di veri e propri sistemi di controllo di gestione (e figuriamoci di sistemi di pianificazione strategica), che si basano su una serie di strumenti, classificabili così in ordine di complessità:

Benchè alcune norme del codice civile e altre fonti rendano oggi ormai obbligatorio il controllo di gestione, la loro applicazione rimane parziale e sporadica, senza carattere di sistematicità.

Le ragioni sono essenzialmente:

  • una cultura manageriale e un’organizzazione poco orientate ad una gestione per obiettivi;
  • scarsa disponibilità di mezzi finanziari da destinare a sistemi evoluti.

In genere, il percorso che caratterizza l’adozione di un controllo di gestione semplice, ma efficace per gestire una PI, è questo:

  • cominciare a considerare il bilancio non solo come un adempimento di legge, ma anche come una fonte di informazioni preziose per comprendere il proprio stato di salute economico-finanziaria e si calcolare alcuni indici di redditività, liquidità, solidità patrimoniale, ecc.;
  • calcolare con un minimo di metodo e di affidabilità il costo di prodotto e, talora, anche i costi dei centri di costo;
  • formulare programmi operativi di gestione che sfociano in un vero e proprio budget;
  • monitorare l’andamento della gestione attraverso un reporting che confronta budget e risultati effettivi.
Percorso per l'adozione del controllo di gestione

Ammesso che la nostra PI abbia raggiunto anche l’ultimo step di questo cammino (non breve), ritorniamo alla prima osservazione fatta sopra, circa gli equivoci e le confusioni che avvolgono il controllo di gestione.

Possiamo elencare così quelli più importanti:

1. Il significato di controllo

Il termine controllo è ambiguo e spesso viene associata a una verifica ispettiva, al rispetto delle procedure o altro ancora.

Va precisato che il nostro è controllo di gestione, cioè dei risultati della gestione, e non verifica del rispetto delle procedure o ispettorato, ed è diverso dai controlli interni.

Con il controllo di gestione si accerta se ad esempio il margine operativo raggiunto riflette condizioni di efficienza e di efficacia, non se sono state rispettate le procedure di acquisto o di vendita, oppure le regole contabili.

2. Il ruolo dell’amministratore

Il primo attore del processo di controllo di gestione è il titolare dell’azienda, insieme con i ruoli-chiave che lo affiancano (pochi nelle PI, assai di più nelle medie e grandi imprese).

Adottare il controllo di gestione per analizzare tutte le possibile strade

Gli amministrativi e i consulenti esterni supportano la direzione nel controllo di gestione con le loro competenze tecnico-contabili, ma non si sostituiscono a chi prende le decisioni.

3. Gli strumenti tecnico-contabili

Senza un’adeguata strumentazione tecnico-contabile (cioè metodologie contabili e supporti tecnologici idonei) il controllo di gestione è semplicemente impossibile.

Tuttavia, controllo di gestione vuol dire molto di più di contabilità e ICT: si estende alla fase più delicata, che è quella dell’analisi e interpretazioni dei dati contabili, bypassando la quale si rischia di sprecare tempo e risorse in tecnicismi fine a se stessi.

4. La funzione del controllo

Spesso le potenzialità del controllo di gestione vengono sottovalutate, ma capita anche il contrario, che cioè siano sopravvalutate, come se monitorare e interpretare i risultati fosse sufficiente a migliorare le performance aziendali.

Si dimentica cioè che il controllo è uno strumento, in grado di aiutare a “gestire meglio”, ma incapace di sostituirsi al management: se la qualità di quest’ultimo è modesta, neanche il più sofisticato sistema di controllo può ovviare ai suoi limiti.

5. Evoluzione e non rivoluzione

Un’altra convinzione discutibile è che nel presente contesto economico e tecnologico la struttura tecnico-contabile ed organizzativa del controllo di gestione tradizionale, così come non pochi principi e logiche, vadano comunque rimessi in discussione, se non addirittura abbandonati.

Ora, se è fuori di dubbio che fenomeni come lo sviluppo dell’information technology, la digital economy, le strategie aziendali basate sul vantaggio competitivo di differenziazione, lo snellimento delle strutture organizzative, e tanti altri fattori sono altrettanti motivi di sfida ai sistemi tradizionali, è anche vero che molti degli ingredienti dei sistemi di controllo buoni mantengono gran parte della loro vitalità ed efficacia.

La faccenda è complicata?

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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