GLI OGGETTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Tempo di lettura: 4 minuti

Autore: Luigi Brusa

Alla domanda: “che cosa si controlla con il controllo di gestione?”, la risposta più frequente è: si controllano i costi, oppure i margini, o altre grandezze economiche.

Oppure, ad un livello un po’ più sofisticato, si risponde che l’oggetto del controllo sono l’efficienza e l’efficacia della gestione.

Cosa fa il controllo di gestione

Tuttavia, si tratta di risposte troppo generiche, che non colgono la vera essenza del controllo di gestione. Quest’ultimo è sinonimo di analisi dei risultati aziendali, che vuol dire scomposizione della gestione nel tentativo di risalire alle cause dei valori economici, per prendere decisioni corrette e per verificare i risultati della loro attuazione.

In parole più semplici, non si può migliorare la gestione aziendale controllando i costi o altre grandezze, se non si riferiscono i costi ai prodotti, ai reparti in cui è articolata la produzione, ecc.

Quindi, bisogna fare riferimento a specifici oggetti di calcolo e monitoraggio, che sono sempre sottosistemi della gestione globale.

Tali sottosistemi sono molteplici e i più importanti sono:

  • le aree di gestione;
  • i prodotti;
  • i clienti;
  • le zone geografiche servite;
  • i canali distributivi;
  • le commesse e i progetti;
  • i centri di responsabilità;
  • i processi e loro fasi.

Le aree di gestione vanno intese come sinonimo di gestione operativa e di gestione extra-operativa (di cui il tipo principale è quello della gestione finanziaria). Dato che la gestione operativa riguarda il business aziendale, tutti gli altri oggetti dell’elenco si riferiscono alla gestione operativa.

I prodotti sono il più tipico e immediato oggetto del controllo di gestione. È quasi inconcepibile (anche se, di fatto, frequente) la non conoscenza del proprio costo di prodotto, così come il corrispondente margine di guadagno. L’imputazione dei costi allo specifico prodotto è necessaria per la formulazione del prezzo di vendita e per molte altre decisioni di gestione corrente e strategica.

L’imputazione di costi, ricavi e risultati economici a oggetti come i clienti, le zone geografiche e i canali distributivi è meno frequente, anche se non meno importante, per un efficace monitoraggio dei risultati delle proprie politiche commerciali.

Le commesse (da terzi) sono oggetti tipici delle imprese che producono su ordinazione del cliente. Ad esse sono assimilabili i progetti (interni); le une e gli altri sono caratterizzati da unicità e spesso da lunga durata.

I centri di responsabilità sono oggetti che si pongono su un piano diverso dai precedenti, in quanto riflettono la struttura organizzativa aziendale e non particolari output della gestione (prodotti, commesse, ecc). Di solito corrispondono a reparti, uffici, laboratori, ecc., cioè ad articolazioni delle varie aree funzionali (vendite, produzione, ecc.).

I processi sono insiemi di attività che, come si suol dire, “attraversano orizzontalmente” funzioni e centri di responsabilità, secondo un’ottica integrata e non frammentata come potenzialmente è quella per centri di responsabilità. Ad esempio, è un oggetto di questo tipo il processo della logistica interna o movimentazione dei materiali.

Gli oggetti più importanti del controllo di gestione

Aree di risultato e centri di responsabilità

Tutte le modalità di disaggregazione elencate consentono di individuare specifiche aree di risultato, cioè sub-sistemi di cui misurare l’efficienza e l’efficacia, attraverso i costi, i ricavi, ecc.

Non tutti i tipi di sub-sistema sono però delle aree di responsabilità, cioè degli insiemi di operazioni sotto la responsabilità di un preciso soggetto nell’ambito della struttura organizzativa aziendale.

Sono tipicamente delle aree di responsabilità o centri di responsabilità le funzioni e le sub-funzioni (marketing, produzione, acquisti, amministrazione, ecc. e i vari uffici e reparti in cui si articolano), mentre i prodotti, i tipi di cliente, i progetti, i processi, ecc. lo sono solamente se la struttura prevede esplicitamente un presidio organizzativo di tali sub-sistemi (ad es. dei product manager, dei client manager, dei project manager, dei process manager, ecc.).

Quest’ultima distinzione è importante, perché la responsabilizzazione sui risultati,  in caso di area di risultato ma non di responsabilità pur essendo possibile, è sempre più o meno dispersa nella struttura aziendale e rischia di non essere così chiara come quando esistono precisi responsabili.

In ogni caso, però, le aree di risultato semplici debbono essere sempre controllate, perché in caso contrario si perderebbe la possibilità di conoscere dove occorre concentrare l’attenzione (su quali prodotti, su quali canali, su quali processi, ecc.) per prendere decisioni fondamentali ai fini dei risultati globali della gestione aziendale.

Le dimensioni del controllo

In pratica, anche grazie alle potenzialità dell’Information Technology, molte aziende controllano una pluralità di oggetti.

Tipico è il caso delle aziende che strutturano il loro sistema di controllo per prodotti e per centri diresponsabilità, questi ultimi denominati spesso centri di costo (e talora centri di profitto).

In tali aziende, si determinano periodicamente i costi e i risultati economici di prodotto e, nello stesso tempo, si misura l’efficienza e l’efficacia dei centri di responsabilità con indicatori economici e anche extra-economici (KPI).

Nelle organizzazioni più evolute spesso si ravvisa l’opportunità di integrare queste due tradizionali dimensioni del controllo con una terza, vale a dire i processi, cioè insiemi di attività inter-funzionali.

L’enfasi sull’oggetto processi riflette lo sforzo di evitare una gestione a compartimenti stagni, tipica dell’approccio per funzioni.

Significativi esempi di processi sono la movimentazione dei materiali (o logistica), che abbraccia attività svolte dalla funzione acquisti, dalla funzione produzione e dalla funzione commerciale; oppure la gestione dei crediti commerciali, che coinvolge funzione commerciale, amministrativa, finanziaria e legale.

Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?

Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche gli strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è molto facile ingarbugliarsi con fogli excel complicati e calcoli inconcludenti.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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