CONTROLLO DI GESTIONE: CONOSCERE È BENE, MISURARE È MEGLIO
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Per avere una prima idea, molto elementare, del controllo di gestione, si può pensare al display sul cruscotto di un’autovettura, che segnala un gran numero di parametri utili, e a volte indispensabili, per una guida non solo sicura e confortevole, ma a volte addirittura perché la guida possa continuare o iniziare.
Senza citare il caso più banale, di mancanza di carburante, un paio di esempi sono molto eloquenti.
Si pensi al termometro ormai incorporato in ogni autovettura, che non solo mostra sul display la temperatura esterna, ma indica anche, con un segnale acustico e uno visivo (ad esempio la figura di un cristallo di neve), che si è a livelli poco al di sopra dello zero termico, tali da prefigurare rischi di ghiaccio e quindi di pericolo se si affronta la strada con una guida troppo disinvolta.
Oppure, al dato relativo alla pressione di uno o più pneumatici, che è scesa a livelli di guardia e richiede un gonfiaggio in tempi non troppo lunghi, per ripristinare condizioni normali di guida o addirittura impone di sostituire subito la gomma.
Che cosa ci dicono questi esempi banali? Più cose di quanto sembri a prima vista:
- in primo luogo, che una guida sicura non può prescindere da un sistema di monitoraggio, non solo di ciò che avviene dentro o sotto l’auto, ma anche fuori;
- inoltre, che il monitoraggio non può limitarsi alla segnalazione di condizioni di emergenza, ma anche per rendere possibile una guida normale e un’esperienza piacevole se non addirittura gratificante;
- infine, ci ricordano che beep, figure, simboli sono importanti, ma niente come i dati quantitativi (ad esempio la temperatura prossima allo zero) cattura l’attenzione del conducente e lo motiva ad una guida di volta in volta cauta, rilassata o sportiva.
Trasferendo gli esempi automobilistici alla realtà delle aziende, possiamo cogliere un po’ meglio alcune peculiarità del controllo di gestione.
In particolare, due di queste sembrano decisive per convincere anche le aziende piccole e con problemi organizzativi a valutare i rischi di una navigazione a vista e i pregi di un sistema di misurazione dei risultati.
La navigazione a vista, apparentemente sintomo di flessibilità e di leggerezza organizzativa, è in realtà quasi sempre sinonimo di gestione improvvisata, perché priva di consapevolezza di ciò che sta succedendo internamente e sul mercato, che può facilmente degenerare in situazioni di crisi o, se va bene, portare al conseguimento di risultati inferiori a quelli che si potrebbero avere.
Una gestione supportata da adeguati sistemi di rilevazione e monitoraggio è tanto più efficace quanto più si diffonde in azienda, a partire dal livello della direzione, una cultura dei numeri che, senza rinunciare all’intuito e, all’esperienza, spesso all’origine del successo delle PMI, arricchisca e disciplini queste doti con la forza dei dati quantitativi.
Questi ultimi sono innanzitutto quelli contabili, cioè economico-finanziari: si provi ad immaginare un’impresa che non conosce l’entità della ricchezza prodotta (gli utili) o distrutta (le perdite), il valore de proprio patrimonio, e così via.
I valori contabili però sono spesso insufficienti e vanno integrati da dati quantitativi extra-contabili, in parte all’origine di quelli contabili (ad esempio il volume di vendita, i consumi di materie, le ore di lavoro, ecc.), e in parte a fianco di questi, per completare il monitoraggio dei risultati (ad esempio la quota di mercato, il tasso % di concentrazione delle vendite verso pochi clienti, ecc.).
C’è però una cosa che l’esempio del cruscotto automobilistico ignora e a cui invece il controllo di gestione di un’azienda deve dare il massimo risalto, vale a dire la quantificazione degli obiettivi di fondo della gestione, quelli che, come si usa dire, sono definiti dal piano strategico o di lungo periodo.
Il sistema di monitoraggio di un’auto, per forza di cose, segnala ciò che sta avvenendo o sta per avvenire, per rendere possibile una guida sicura nell’immediato. Non s’ispira, se non in parte, a obiettivi di guida ottimale fra qualche anno.
Anche a questo proposito, si provi a pensare a quanta efficacia possiede un sistema di controllo di gestione aziendale dotato sì di strumenti di misurazione contabile ed extra-contabile, ma incapace di una misurazione mirata dei risultati, cioè coerente con gli obiettivi di gestione che si vogliono raggiungere.
E, a questo proposito, come fa controllare i risultati se gli obiettivi ci sono, ma non sono a loro volta quantificati? Non basta dire ad esempio obiettivi di redditività, se questi non vengono a loro volta quantificati.
La cultura dei numeri è sicuramente patrimonio della categoria professionale degli amministrativi: gli uffici contabili, il professionista esterno e, quando c’è, il controller.
Tuttavia rischia di essere un patrimonio largamente inutilizzato se chi dirige l’impresa, come titolare o come manager, non la possiede a sua volta, ovvero “è il primo a crederci poco”.
Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?
Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche gli strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è molto facile ingarbugliarsi con fogli excel complicati e calcoli inconcludenti.
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Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
