COS’È IL BUDGETING: FASI, STRUMENTI E VANTAGGI
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Budgeting significa fare il budget. Il budget va inteso correttamente: è un programma di gestione relativo al prossimo anno.
In primo luogo, è quindi un programma delle attività operative da svolgere nei dodici mesi futuri, ovvero:
- cosa e quanto vendere;
- cosa e quanto produrre;
- cosa e quanto acquistare di materie prime, servizi, ecc.;
- quali e quante risorse personali assumere;
- quali investimenti effettuare, e così via.
Indice dei contenuti:
Gli strumenti del budgeting
A questa veste operativa del budget, che viene prima, bisogna abbinare la veste economico-finanziaria, che ne è una conseguenza.
Per tale ragione spesso si dice che il budget è un bilancio preventivo, suddiviso nelle tre classiche parti:
- conto economico preventivo (ricavi e costi);
- prospetto dei flussi finanziari preventivo (entrate e uscite);
- stato patrimoniale preventivo (attivo e passivo).
Chiarito questo, fare il budget significa:
- formulare una serie di programmi operativi, in vista del raggiungimento di obiettivi aziendali (es. di redditività) derivanti dalla pianificazione strategica (quando c’è);
- consolidare questi programmi operativi, cioè metterli insieme, mediante la loro traduzione in termini economico-finanziari (cioè con il metro “monetario”). Il consolidamento comporta anche la verifica della fattibilità finanziaria dei programmi operativi.
Le 3 fasi del budgeting
Programmazione operativa
I primi passi da compiere riguardano la programmazione delle attività operative (budget operativi), ovvero le previsioni sui volumi di lavoro attesi e la stima delle risorse necessarie.
In termini pratici, è necessario elaborare:
- il programma delle vendite e dei relativi ricavi. A questo si associa il programma delle risorse necessarie per vendere i prodotti e dei relativi costi (costi commerciali);
- se si tratta di un’azienda industriale (manufacturing), il programma delle quantità da produrre;
- sempre nell’ipotesi manufacturing, il programma delle risorse da acquistare (materie prime) e da tenere come scorte, con i relativi fabbisogni di capitale;
- il programma delle altre attività diverse da vendita e produzione (di R&S, di progettazione, di carattere generale, cioè amministrative, legali, ecc.) e delle risorse corrispondenti, con i relativi costi;
- il programma del personale, con eventuali incrementi dell’organico;
- il programma degli investimenti in capitale fisso (macchinari, impianti, ecc.).
Consolidamento
Il consolidamento dei vari programmi operativi che consiste nel:
- metterli insieme verificandone la coerenza tra essi e con gli obiettivi prestabiliti;
- tradurli in termini economici (conto economico preventivo), finanziari (prospetto dei flussi finanziari preventivo) e patrimoniali (stato patrimoniale preventivo).
Fattibilità finanziaria
Con la costruzione del preventivo dei flussi finanziari e di quello patrimoniale, si effettua anche un passaggio fondamentale: la verifica della fattibilità finanziaria dei programmi operativi (e delle relative grandezze economiche di ricavo e di costo).
Detta in parole più semplici, si verifica che le risorse finanziarie interne (disponibilità liquide e autofinanziamento) siano sufficienti a coprire i fabbisogni, altrimenti bisogna accertare la possibilità di ottenere finanziamenti da soggetti esterni, in primis dalle banche.
Perché “fare budget”
Per rispondere a questa domanda, occorre considerare gli scopi che il budget si prefigge:
- guidare la direzione (il vertice aziendale e i ruoli-chiave) verso il raggiungimento degli obiettivi di gestione prefissati, mediante la formulazione di opportuni programmi operativi e finanziari;
- verificare in anticipo a quali conseguenze economiche e finanziarie i programmi di gestione presumibilmente condurranno;
- responsabilizzare i ruoli-chiave della struttura organizzativa, che assumono l’impegno a realizzare i programmi e a raggiungere i relativi obiettivi;
- coordinare tali ruoli-chiave, solitamente posti a presidio della funzione commerciale, di quella di produzione, di quella del personale, ecc.;
- motivare tali ruoli e, a cascata, tutta l’azienda, con un modello di gestione basato su obiettivi e programmi e sottratto a un approccio improvvisato, tipico della “navigazione a vista”.
Qual è il momento giusto per farlo?
Da un punto di vista temporale, dato che il budget è un insieme di programmi di gestione relativi ad un periodo amministrativo di 12 mesi, la sua costruzione richiede necessariamente un congruo lasso di tempo, quantificabile in alcune settimane.
Per esempio, nei mesi di novembre-dicembre si costruisce il budget dell’anno successivo.
L’ampiezza del periodo di elaborazione è legata non solo al tempo di redazione dei singoli programmi operativi, ma anche alla necessità di verificarne la reciproca coerenza (si pensi ad un programma delle vendite non supportato da adeguata capacità produttiva!) e di tradurli in un bilancio preventivo suddiviso nelle sue tre parti.
A proposito di complessità del budgeting e, quindi, di tempi necessari alla sua elaborazione finale, si tenga presente che non basta prevedere valori totali annuali, ma occorre anche articolarli nei vari periodi dell’anno, tipicamente mensili (per tener conto della stagionalità e di altre variabili).
Chi è coinvolto nelle attività di budgting?
Quando si tratta di strumenti del controllo di gestione, la prima impressione è che sia una questione da contabili o amministrativi. Il budget non fa eccezione, visto che si conclude con un bilancio preventivo.
Tuttavia, si tratta di un’impressione errata. Il primo artefice del budget è l’imprenditore, ovvero la direzione aziendale, con i suoi pochi o tanti componenti. Fare il budget significa in primo luogo formulare obiettivi e programmi di gestione, non solo prevedere numeri.
Una volta fatti i programmi, occorre poi tradurli nei valori del bilancio preventivo annuale. A questo punto è insostituibile la funzione del professionista del controllo di gestione, che a volte è un vero e proprio controller, mentre in altri casi è qualche componente dell’amministrazione, oppure un professionista esterno.
Il ruolo di queste figure è importante, ma diverso da quello della direzione. Essi supportano la direzione nel processo di budgeting con le loro competenze contabili ed economico-finanziarie, ma non possono sostituirsi ad essa nella formulazione dei programmi di gestione.
Bibliografia
- Sistemi manageriali di programmazione e controllo. Luigi Brusa;
- Mappa strategica e business plan. Luigi Brusa;
- Business plan. Luigi Brusa.
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Luigi Brusa
Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.
