STAKEHOLDER: CLIENTI, AZIENDE E TERRITORIO
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Autrice: Gisella Manera
Con il termine stakeholder, o portatore d’interesse, si intende qualsiasi soggetto che eserciti un’influenza nei confronti di una società.
In termini pratici sono stakeholder i clienti, i fornitori, i finanziatori, i collaboratori, i dipendenti oltre che gruppi di interesse locale o esterni, siano essi residenti sul territorio ove sorge un’azienda o le sue istituzioni pubbliche di riferimento.
Un insieme di soggetti quindi, di cui un’azienda dovrà valutare le caratteristiche in ordine al migliore raggiungimento degli obiettivi prefissati.
La prima definizione di stakeholder risale al 1963, elaborata presso il Reserach Insitute di Stanford e citata in “Strategic Management: A Stakeholder Approach” di Edward Freeman: “Soggetti senza il cui supporto l’impresa non è in grado di sopravvivere”.
Secondo questa teoria, il processo produttivo di un’azienda generica deve soddisfare delle soglie critiche di costo, servizio e qualità diverse e specifiche per ogni stakeholder.
Al di sotto di una prestazione minima, il cliente cambia fornitore, i dipendenti si dimettono e i processi materialmente non possono continuare. Ne discende l’importanza per l’imprenditore, e in senso lato per qualunque progettualità, di valutare e monitorare nel tempo l’apporto dei vari stakeholder coinvolti.
Indice dei contenuti:
Filone etico
Nel tempo, a prevalere quando si parla di “stakeholder” è il “filone etico”, riferendosi a quanto descritto in “A stakeholder approach on modern corporation: the kantian capitalism”, testo del 1984 in cui ‘portatori d’interesse’ vengono definiti tutti i soggetti che possono influenzare o essere influenzati dall’impresa, che terrà in debito conto anche coloro che non abbiano un potere diretto su processi e profitti ma, nondimeno, ne subiscano le conseguenze (si pensi ad esempio a un impatto ambientale negativo).
A ciò si aggiunga, secondo questo approccio, la considerazione per cui l’impresa non solo non deve far decrescere il benessere attuale delle persone bensì dovrebbe accrescere la ricchezza generale, considerando anche i portatori d’interesse “passivi” che ne condizionano le sorti, individuando così lo “stakeholder” come soggetto per cui il raggiungimento dei propri obiettivi dipende dall’azienda.
Stakeholder e impresa
I principali stakeholder di un’impresa sono:
- azionisti di maggioranza e minoranza;
- creditori sociali;
- dipendenti;
- dirigenti;
- fornitori;
- clienti finali e clienti intermedi;
- sindacati;
- aziende competitori
- varie istituzioni.
L’impresa è intesa quale luogo di mediazione fra gli interessi tra loro contrastanti degli stakeholder e camera di compensazione in cui ciascuna delle parti raggiunge i propri fini.
I diritti della società prevalgono sui diritti di proprietà degli azionisti e fra i diritti degli stakeholder primeggia quello alla felicità, che vincola l’impresa poiché tale obiettivo dipende dalle scelte che questa compie.
Nel fare strategia, l’azienda valuterà l’ambiente esterno in generale, in base a un ragionamento economicosecondo cui un’impresa non può sopravvivere nel lungo periodo avendo l’opinione pubblica avversa, perché a lungo termine qualunque soggetto diventa influente e vitale, ossia stakeholder, specialmente se non è stato considerato nel passato.
Stakeholder primari e secondari: identificazione e gestione del progetto
Gli stakeholder primari sono quelli senza la cui partecipazione continua l’impresa non potrebbe sopravvivere (azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e stakeholder pubblico).
Quelli secondari invece sono i portatori d’interesse in senso ampio, che possono influenzare l’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi.
L’analisi degli stakeholder li identifica e classifica in relazione al progetto e alle specifiche esigenze informative rispetto alle diverse aree di conoscenza del project manager,
La loro identificazione si ottiene attraverso un elenco casuale e libero dei soggetti coinvolti nel progetto (tecniche di brainstorming) o mediante liste di controllo descrittive dell’ambiente di progetto o di progetti precedenti (check list) oppure tramite simulazioni dell’ambiente di progetto per rintracciare gli stakeholder interni ed esterni.
Per la gestione degli stakeholder è di supporto al project manager un modello di classificazione a matrice basato sulle variabili interesse e potere, ossia sul livello di influenza che il progetto ha sugli obiettivi, le attività e i risultatidello stakeholder e sul livello di influenza che lo stakeholder ha su impostazione, esecuzione e risultati del progetto medesimo.
In base al valore assunto dalle variabili, lo stakeholder verrà quindi classificato come:
- marginale: basso interesse, basso potere;
- istituzionale: basso interesse, alto potere;
- operativo: alto interesse, basso potere;
- chiave: alto interesse, alto potere.
Fino agli anni ‘90 l’orientamento escludeva i concorrenti perché la modellazione non entrava in dettaglio rispetto agli stakeholder; per i concorrenti gli autori della stakeholder view consigliavano un’analisi dei punti di forza e debolezza, chiamata anche analisi SWOT.
Gli stakeholder erano pensati come un vincolo più che un obiettivo, utili a garantire prestazioni minime di costo, servizio, qualità di prodotto e di processo per assicurarsi il loro supporto vitale. Rispettate quelle soglie critiche, il comportamento di clienti, manager e operatori è una costante, e segmentare una costante è inutile.
Nel fare strategia era dunque rilevante l’ambiente esterno in generale e non un’analisi di ogni portatore d’interessi.
L’ipotesi non vale per i concorrenti, perché le loro azioni non sono attivate solo in reazione al fatto che l’impresa viene meno a standard minimi di certe prestazioni bensì in maniera autonoma e proattiva. Soddisfarne le esigenze e le aspettative è difficile perché i soggetti sono di natura differente e spesso, ai soggetti stessi, gli obiettivi non sono chiari o sono contrastanti.
Gli shareholder (azionisti) e gli stakeholder (parti interessate) hanno investito qualcosa in una società ma le due figure sono ben distinte per investimento fatto e ruolo ricoperto. Entrambi però sono accomunati da un unico interesse: che l’organizzazione abbia successo a lungo termine.
Se i primi sono coloro che hanno investito del denaro nell’organizzazione, acquistando azioni dell’impresa stessa, la portata dei secondi, gli stakeholder, si configura invece come più ampia, rappresentando questi l’intero microambiente dell’azienda e non solo gli azionisti.
Gli shareholder, siano essi persone fisiche, società o istituti, possiedono effettivamente una quota dell’organizzazione, pagandone il prezzo e con un interesse finanziario nella sua redditività. Gli stakeholder invece non sono proprietari dell’azienda in senso stretto ma sono le parti che se ne occupano.
In altre parole gli shareholder sono i proprietari della società mentre gli stakeholder influenzano o sono influenzati dalle politiche e dagli obiettivi dell’azienda. Se i primi si concentrano sul rendimento della società, i secondi sono interessati alle prestazioni, alla redditività e alla liquidità dell’azienda.
La portata degli stakeholder è quindi relativamente più ampia rispetto a quella degli shareholder e solo nel caso di società per azioni troviamo i secondi. Tuttavia ogni azienda o organizzazione ha stakeholder, sia essa un’agenzia governativa, un’organizzazione senza scopo di lucro, una società di persone o una ditta individuale.
Se gli azionisti mirano a che i dirigenti della società lavorino per un effetto positivo sui prezzi, sull’andamento delle azioni e sui dividendi, le parti interessate si concentrano sulla longevità dell’organizzazione e su una migliore qualità del servizio.
Ad esempio per i dipendenti stipendi e salari migliori piuttosto che maggiore redditività, per i fornitori pagamenti tempestivi o tariffe migliori per i loro prodotti e servizi, per i clienti un miglior servizio clienti e poter acquistare prodotti di alta qualità.
Bibliografia
- Strategic management: a stakeholder approach. Edward Freeman;
- A stakeholder theory of the modern corporation: kantian capitalism. William M. Evan;
- Stakeholder management and CSR: questions and answers. Edward Freeman, Alexander Moutchnik;
- Quando l’etica diventa un affare. Mara Consoli;
- Governare le relazioni. Gorel.
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Gisella Manera
Giornalista pubblicista da un decennio, i primi anni ho lavora per una rivista ricolta al settore della Pubblica Amministrazione, e con focus sulla sicurezza.
