IL MODELLO DELL’ATTRATTIVITÀ DI UN SETTORE

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L’imprenditore di una PMI spesso non sente il bisogno di formulare o di razionalizzare la sua strategia di business, perché gli affari vanno discretamente o addirittura bene, perché è assorbito dalla gestione operativa e non ha tempo da dedicare al futuro lontano o per tante altre ragioni, alcune anche valide, che lo inducono a rinviare il momento di fermarsi e pensare con una prospettiva di lungo periodo.

Copertina dell'articolo sul modello di attrattivi di un settore con l'icona di una calamita

Del resto, ognuno di noi, quando gode di buona salute, è restio a complicarsi la vita con visite, esami ed analisi per prevenire possibili malanni futuri.

Quando, per qualche ragione, l’imprenditore prova la necessità di chiarire il proprio disegno strategico attuale e fare il punto della situazione, nel senso di vedere dietro per guardare avanti, oppure, più prosaicamente, per correre ai ripari in presenza di segnali che mettono in discussione il successo o la stessa sopravvivenza dell’impresa, il primo strumento concettuale a cui può ricorrere, se ne ha la sensibilità ed è ben consigliato, consiste nell’analisi della attrattività del settore a cui appartiene il business in cui l’impresa opera (o intende operare).

Oggetto e scopi

Tale analisi ha lo scopo immediato di pervenire alla seguente conclusione: il settore in oggetto si prospetta redditizio oppure no? A seconda della risposta, un business si rivelerà più o meno attrattivo e quindi l’impresa potrà fare le sue valutazioni in merito all’opportunità di rimanervi (o di entrarvi).

Come vedremo, l’analisi in oggetto è necessaria soprattutto per capire a fondo le caratteristiche del settore, senza la quale conoscenza non è possibile formulare strategie efficaci.

Naturalmente le cose non sono così semplici come può sembrare dalle poche righe precedenti. Infatti occorre rispondere alle seguenti domande:

quali sono i fattori o forze competitive da cui dipende la redditività di un settore?
quali sono le variabili strutturali da cui dipende l’intensità delle forze competitive?
come arrivare ad un giudizio di sintesi circa l’attrattività del settore?

Inoltre, non si dimentichi che si tratta di un modello, e come tale dà un’interpretazione della realtà sempre più o meno semplificata. Il modello delle forze competitive non fa eccezione, e spesso viene criticato perché ignora o sottovaluta alcuni aspetti importanti. L’alternativa è però quella di non avere neanche tale idea di base, o di averla parziale o confusa.

Le cinque forze competitive

Per comprendere la struttura del settore di appartenenza, lo strumento concettuale di base è rappresentato dal modello delle cinque forze competitive, elaborato da M.E. Porter.

Secondo tale modello, la struttura competitiva di un settore è determinata dall’intensità di cinque forze:

la concorrenza delle imprese già presenti;
la concorrenza di nuovi entranti;
la concorrenza di prodotti sostitutivi;
il potere contrattuale dei clienti;
il potere contrattuale dei fornitori.

Immagine che rappresenta le 5 forze competitive elencate da Porter

Come si può vedere dall’immagine sopra, si evidenzia il rapporto delle ultime quattro forze con quella che maggiormente condiziona la situazione competitiva e la redditività del settore, cioè la concorrenza delle imprese già presenti.

Qui di seguito passiamo in rassegna le cinque forze e alcuni fattori da cui dipende la loro intensità.

Il potere contrattuale dei clienti

È tanto maggiore quanto più:

i clienti sono poco numerosi;
i prodotti offerti sono simili a quelli dei concorrenti;
i costi per passare da un fornitore all’altro sono contenuti;
è possibile per il cliente integrarsi a monte (cioè acquistare imprese fornitrici);
il valore dei prodotti acquistati è una percentuale bassa dei costi totali dell’acquirente.

Per fare un esempio, quando i clienti sono catene della grande distribuzione, i produttori di articoli come i detersivi affrontano più minacce di quelle che devono sopportare i produttori di profumi.

Il potere contrattuale dei fornitori

Cresce quando:

i fornitori sono pochi;
i prodotti offerti dai fornitori non sono sostituibili da altri prodotti;
il valore dei prodotti acquistati rappresenta una percentuale alta dei costi totali dell’impresa;
è possibile per i fornitori integrarsi a valle (cioè acquisire imprese clienti);
il brand del fornitore ha elevata forza di attrazione (specie in caso di rivendita del prodotto da parte dell’impresa considerata).

Ad esempio, per certi prodotti agricoli, la forza contrattuale dei fornitori è debole (e per questo i coltivatori cercano di aumentarla con la creazione di cooperative di vendita).

La minaccia di prodotti sostitutivi

Questa è legata:

all’esistenza di un tetto ai prezzi praticabili ai propri prodotti, determinato dalla presenza di prodotti sostitutivi;
alla pressione della concorrenza, causata dalla possibilità per il cliente di confrontare prezzo, qualità e prestazioni dei prodotti sostitutivi;
ai costi sopportati dai clienti per passare da un prodotto all’altro.

La competizione che ormai da tempo esercitano i trasporti ferroviari rispetto al servizio di trasporto aereo su certe tratte è un esempio significativo di questa forza competitiva.

La minaccia di nuovi entranti

È tanto maggiore quanto:

più alti sono i margini di profitto mediamente conseguibili nel settore;
più basse sono le barriere all’ingresso di nuovi concorrenti.

Un caso del genere è quello del commercio elettronico, dove i costi di avviamento sono generalmente bassi, e quindi sono deboli le barriere all’ingresso di nuovi competitors.

La concorrenza tra le imprese già presenti

Dipende da fattori tra cui spiccano:

numerosità e dimensioni dei concorrenti;
ritmo di sviluppo del settore;
caratteristiche più o meno simili dei prodotti offerti dai concorrenti;
incidenza dei costi fissi sui costi totali;
barriere all’uscita dal settore;
diversità tra i concorrenti per origine, strategia, cultura manageriale, fattori che rendono meno prevedibile il comportamento dei competitors.

Per citare un esempio, se i prodotti offerti in un settore sono molto differenziati, come ad esempio può avvenire nella consulenza aziendale, la concorrenza sul prezzo si attenua. Il contrario avviene per le commodities, dove il prezzo è la leva competitiva per eccellenza.

Come si vede, la lista delle forze competitive e dei fattori da cui dipende la loro intensità è abbastanza lunga.

Se però l’imprenditore ha la pazienza (e l’avvedutezza) per interrogarsi sullo stato dell’arte che caratterizza il settore in cui la sua azienda opera, passando in rassegna i vari tasselli del mosaico, probabilmente scoprirà molte cose che altrimenti rimarrebbero in ombra, con il risultato di lasciare in ombra anche importanti decisioni strategiche che sarebbe opportuno prendere per contrastare la forza contrattuale dei fornitori o dei clienti, oppure le minacce derivanti da potenziali nuovi entranti o prodotti sostitutivi e, in definitiva, l’intensità della concorrenza delle imprese già presenti nel settore.

Come trarre conclusioni dall’analisi delle forze competitive

Volendo sintetizzare le conclusioni che il modello delle forze competitive permette di raggiungere, si può affermare che esso getta luce su:

il livello potenziale di redditività del settore (e quindi la sua attrattività);
le minacce che l’impresa deve fronteggiare all’interno del settore;
le opportunità che il settore stesso offre all’impresa.

In altre parole, maggiore è l’intensità delle forze in questione, più significativi sono i presupposti perché il settore sia redditizio e attrattivo. D’altro canto, al crescere dell’intensità delle forze competitive aumentano le minacce che ne derivano per l’impresa.

Quindi, forza contrattuale di clienti e fornitori, presenza di prodotti sostitutivi e di nuovi concorrenti e rivalità tra i concorrenti già operanti, se intense, costituiscono per l’impresa altrettante minacce alle quali contrapporre strategie mirate, o, al limite, la scelta di uscire dal business in esame.

Viceversa, al diminuire dell’intensità delle forze competitive, crescono le opportunità che si aprono all’interno del settore per chi sappia coglierne i vantaggi.

Naturalmente, non basta definire un settore come redditizio, attrattivo, fonte di minacce o di opportunità, ma si tratta anche di attribuire un grado all’intensità delle forze competitive in questione.

Strada che rappresenta una strategia da seguire con varie icone lungo il percorso

Il modello, come molti altri nel campo dell’analisi strategica, non dà misurazioni (ad esempio della redditività), né pseudo-misurazioni (come il livello di attrattività o minaccia/opportunità). In particolare, il livello più o meno alto delle minacce e delle opportunità è utile per focalizzare meglio la situazione e, soprattutto, indirizzare opportunamente le strategie future.

La gradazione è però realizzabile di volta in volta, settore per settore, con opportuni espedienti, e non con un approccio generalizzabile.

Si è ripetutamente accennato alla valenza del modello delle cinque forze competitive ai fini dell’individuazione, da parte dell’impresa, delle strategie da perseguire. Si comprende, a tale scopo, l’importanza dell’analisi dei principali fattori che influenzano l’intensità delle forze competitive.

Ciò nonostante, non si può pretendere dal modello una risposta precisa agli eventuali dubbi che assillano l’imprenditore a questo punto. A ciò possono contribuire meglio altri modelli concettuali, in particolare tra quelli che aiutano a esplorare meglio la realtà della singola impresa, con il vantaggio competitivo da privilegiare, i punti di forza e di debolezza su cui intervenire, e così via.

In ogni caso, il modello è piuttosto semplificato e va bene per rispondere ad alcune domande di base sull’ambiente competitivo. Esso soffre di numerosi punti deboli, che hanno attirato più di una critica sulla sua profondità ed efficacia.

Tra questi spiccano la sua staticità, la sua scarsa capacità di mettere a fuoco le differenze di redditività tra le imprese del settore, il fatto di trascurare il ruolo dello stato o di altre istituzioni, così come l’innovazione tecnologica.