MATRICE BCG: LE ALTERNATIVE DI PERCORSO STRATEGICO

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Una delle questioni fondamentali da affrontare a livello di strategia di un’impresa è quella relativa al suo sviluppo futuro: crescere e quindi investire? Oppure mantenere la sua dimensione attuale sfruttando la situazione in essere? Oppure, al limite, disinvestire e ridurre le proprie dimensioni?

Come ben si comprende, si tratta di domande esistenziali, che si pongono su un piano diverso da quelle che mettono al centro dell’attenzione il modo di raggiungere il vantaggio competitivo e come fare leva sui fattori-chiave di successo, così come differiscono da questioni che riguardano le scelte di diversificazione di prodotti e mercati, oppure l’internazionalizzazione dell’impresa, anche se spesso si accompagnano a queste ultime.

In questo caso, alla base del ragionamento sta l’analisi del ciclo di vita di un prodotto o di un settore e la posizione occupata attualmente dall’impresa, cioè in quale stadio si trova.

Oggetto e scopi

Il modello concettuale che tenta di guidare l’imprenditore in questa importante scelta è comunemente individuato nella matrice del Boston Consulting Group (BCG) o in altre matrici che ne rappresentano una variante.

Lo scopo è chiarire quale percorso strategico si manifesta opportuno per un’impresa, percorso inteso in prima battuta in senso dimensionale, cioè tipicamente di crescita, sfruttamento della situazione, disinvestimento.

Per raggiungere tale scopo, gli ingredienti del modello sono:

le fasi del ciclo di vita di un settore/prodotto;
la posizione dell’impresa in una delle fasi, in funzione della sua quota di mercato e del tasso di crescita del mercato;
la presumibile evoluzione futura dei risultati economici e finanziari.

Il modello da lungo tempo gode di un’ampia diffusione, anche a motivo del modo in cui rappresenta quanto ora sintetizzato. Si tratta di una matrice di posizionamento-attrattività, in cui, all’interno dei quattro quadranti, viene raffigurata la possibile posizione di un’impresa, usando espressioni immaginifiche e ormai molto popolari:

question mark (punto interrogativo);
star (stella);
cash cow (mucca da mungere);
dog (cane).

La rappresentazione grafica della matrice BCG

Nella matrice ogni quadrante è individuato da due variabili:

il tasso di crescita del mercato, come indicatore del grado di attrattività del settore;
la quota di mercato relativa, come indicatore della posizione competitiva dell’azienda in quel business.

Graficamente la matrice si presenta così:

Rappresentazione della matrice BCG con i 4 quadranti

A ciascuno stadio, secondo il modello in esame, corrisponde un tipo di percorso. Per la precisione:

a question mark corrispondono profitti attesi bassi e instabili e flussi di cassa negativi. Se i profitti sono previsti in crescita, ciò suggerisce un percorso di crescita (build); in caso contrario, è ipotizzabile che il business degeneri in dog ed è suggerito un percorso di disinvestimento (divest);
a star corrispondono profitti attesi elevati e in crescita, con flussi di cassa neutri (cioè sostanzialmente nulli, a motivo degli elevati investimenti). Il percorso suggerito è di mantenimento (hold);
a cash cow corrispondono profitti e flussi di cassa elevati e stabili. Il percorso tipico è quello di sfruttamento (harvest);
a dog corrispondono profitti bassi e instabili e flussi di cassa neutri. Il percorso da considerare è quello di disinvestimento (divest).

Come si nota, il modello BCG perviene alle sue conclusioni in funzione del profilo economico-finanziario del business, caratteristico di un certo stadio.

Per esempio, se questo è cash cow, vuol dire che di norma i flussi finanziari netti sono positivi e che è opportuno sfruttare la situazione esistente, senza procedere a nuovi investimenti nel business (“mungere la mucca”). I mezzi finanziari prodotti serviranno per coprire i fabbisogni di capitale di altri business in cui opera l’azienda, ma in fase star o question mark.

Il modello di ragionamento sottostante si può schematizzare così:

Schema che racchiude i 4 passaggi del ragione che sta alla base della matrice BCG

Utilità e limiti dello strumento

I modelli di questo tipo possono essere di qualche aiuto per orientare i processi strategici riguardanti le scelte di crescita (o di ridimensionamento) dell’impresa. Al di là della rappresentazione grafica, che favorisce l’immediatezza della comprensione, lo strumento non va banalizzato, perché gli ingredienti che lo compongono (e le loro relazioni) sono meno semplici di quanto sembra a prima vista.

Tuttavia, ancora più di altri, modelli come questo vanno usati con cautela e senso critico, essendo strumenti di analisi e riflessione sulla collocazione o status di un business e non modelli normativi pronti per l’uso.

Come generalmente accade in campo manageriale, e soprattutto in materia di analisi strategica e di pianificazione, gli strumenti servono per:

definire meglio il problema;
stimolare la riflessione;
sgomberare il terreno da alcuni dubbi o equivoci, non per confezionare la risposta giusta.

Pretendere di più, in nome di esigenze di scientificità, è velleitario e spesso molto distante dalla realtà.

Tra i motivi per cui è consigliabile la dovuta cautela nell’utilizzo della matrice, vi sono questi:

la matrice basa le sue conclusioni sulla presumibile redditività futura di un business, ma impiega dati del passato;
se l’impresa opera in più business, ignora le interdipendenze tra un business ed un altro, cioè sinergie che spesso sono all’origine del successo economico aziendale.

In ogni caso, la previsione dell’evoluzione futura di profitti e cash flow, prima di fornire suggerimenti utili ai fini del percorso strategico, deve fare i conti con le prospettive reali di efficienza ed efficacia della specifica impresa, o, in altre parole, con la sua capacità di ottenere o difendere il proprio vantaggio competitivo (in qualche modo segnalato dalla quota di mercato relativa).