INTEGRAZIONE VERTICALE: COS’È E COME SI VALUTA

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L’integrazione verticale riguarda un carattere strutturale dell’impresa, consistente nello svolgimento al suo interno di processi successivi (es. progettazione, produzione, vendita), verticalmente collegati.

Tanto più l’impresa svolge al proprio interno le attività che compongono tali processi, tanto più è definibile verticalmente integrata.

Tale carattere strutturale discende da una precisa strategia aziendale, che, alla domanda “che cosa produrre, per chi, come”, alla voce “come” definisce innanzitutto l’estensione dei suoi processi svolti internamente.

Che cosa è

La definizione mette subito in luce il grado di internalizzazione dei processi che compongono la catena del valore di un certo business, considerando con tale termine tutte le attività da svolgere, per esempio dalla produzione delle materie prime fino alla consegna al cliente di un certo prodotto.

Spesso le imprese esercitano il controllo diretto solo su una parte delle attività verticalmente correlate.

Ad esempio, un’impresa operante nel settore dell’abbigliamento si limita al design e al confezionamento degli abiti, rivolgendosi a fornitori esterni per l’acquisto dei tessuti e a soggetti terzi per la distribuzione dei propri prodotti. Altre volte, però, si dedica anche alla produzione dei tessuti ed alla distribuzione diretta degli abiti tramite propri negozi.

Nel primo caso l’integrazione è parziale, per cui si può dire che l’impresa è specializzata verticalmente, mentre nel secondo l’integrazione verticale è completa (o quasi).

Come si comprende facilmente, l’integrazione verticale può essere “a monte” (con la produzione anche dei tessuti), oppure “a valle” (con la distribuzione degli abiti in propri punti vendita). Oppure può essere entrambe le cose.

Come si valuta

Per arrivare in maniera consapevole a scelte di integrazione verticale occorre considerare le alternative, genericamente definibili di esternalizzazione, rispetto a tali decisioni. Queste consistono essenzialmente in contratti a condizioni di mercato, come ad esempio:

contratti spot;
contratti di lungo periodo;
franchising;
partnership tra fornitore e acquirente;
joint venture.

Per operare la scelta, occorre tener conto di vari fattori, come le risorse e competenze possedute, la suddivisione dei rischi tra i soggetti coinvolti, ecc.

Tendenze recenti mostrano una spiccata propensione delle imprese a concentrarsi su poche attività core, esternalizzando tutto il resto. Ad esempio, Nike è al centro di un network di imprese fornitrici, produttrici e distributrici, che essa coordina, mentre il core dei suoi processi, vale a dire la progettazione, è curata direttamente.

Quando è utile

La correttezza della scelta di integrarsi verticalmente è dettata da alcuni fattori, ad esempio il fatto di generare minori costi, come quando lo svolgimento integrato internamente di più fasi di un processo consente di risparmiare costi e tempi di trasporto, oppure evita di sostenere ingenti costi di coordinamento tra più imprese (i cosiddetti costi di transazione).

Icona con ingranaggio e grafici che simboleggia un processo interno

D’altro canto, l’integrazione verticale, che, come detto, comporta minori costi di transazione (tra le imprese coinvolte), può generare l’esigenza di possedere competenze di cui l’impresa non è in possesso; oppure di entrare in settori poco attrattivi, data la loro scarsa redditività.