GLI ERRORI DA EVITARE NEL BUSINESS PLAN

Tempo di lettura: 11 minuti

Autore: Luigi Brusa

Il business plan è un piano che proietta la gestione aziendale in un futuro di più anni.

Esso:

Gli errori da evitare nel business plan
  • esplicita le strategie di business e ne verifica la sostenibilità finanziaria;
  • definisce le modalità per tradurle in pratica e prevede i risultati economico-finanziari attesi.

Non sempre la prassi aziendale lo intende in modo corretto. Non sono rari i casi di ipersemplificazione, così come quelli di ipercomplicazione. Oppure casi di scarsa capacità di analisi strategica. E altri ancora.

Dato che il numero dieci ha sempre una grande forza evocatrice, anche noi tenteremo qui di seguito una sorta di decalogo delle cose da non fare (solo quelle più rilevanti) in materia di business planning.

Il business plan è un bilancio preventivo

Può sembrare strano che si reputi un errore identificare il business plan con il bilancio preventivo. In effetti, la pianificazione strategica si conclude sempre con un bilancio preventivo pluriennale.

Specie nell’ambito delle piccole imprese, però, spesso si ritiene che il bilancio preventivo sia la vera essenza del business plan. A rafforzare questo convincimento è l’ampia disponibilità sul mercato di software in grado di quantificare e mettere insieme le grandezze di cui il bilancio preventivo si compone.

Ciò non di rado comporta che i valori di bilancio siano il risultato di estrapolazioni nel futuro di tendenze manifestatesi nel passato recente, a cominciare dall’andamento delle vendite e dei ricavi.

Oppure, nel caso di start-up, può accadere che i valori di bilancio riflettano speranze e aspirazioni, neanche suffragate da esperienze pregresse.

Evitare errori come questi significa:

  • dedicare molta attenzione alla parte descrittiva del piano, con cui si esplicita la strategia di business perseguita e il modo per realizzarla;
  • usare un approccio “driver based planning” per ottenere i valori del bilancio preventivo, approccio fondato su adeguati modelli di generazione dei ricavi, dei costi e di altre grandezze del bilancio.

Il business plan deve contenere più informazioni possibili

Quando la parte descrittiva del business plan non viene considerata un optional, sono frequenti i casi in cui la mole di dati e di informazioni sull’azienda, i suoi prodotti, i suoi mercati, i suoi processi, ecc. è decisamente massiccia, tale da mettere a dura prova anche il lettore più paziente e attento.

Naturalmente l’abbondanza di informazioni è meglio che la loro assenza, ma si tratta di capire se è un’abbondanza disciplinata e strutturata, oppure un profluvio disorganizzato di dati, senza un filo conduttore che consenta di cogliere i nessi causali tra un elemento e l’altro del progetto strategico.

In materia di business plan, sia pure sottotraccia, sopravvive l’opinione che non occorra una metodologia rigorosa, articolata in fasi precise. Invece un metodo deve essere ben chiaro nella mente di chi fa il business plan.

Un approccio con i requisiti adatti dovrebbe articolarsi così:

  • descrizione della strategia realizzata e dei suoi risultati;
  • esplicitazione dell’idea imprenditoriale;
  • definizione del modello di business;
  • formulazione dei piani d’azione;
  • previsione dei risultati economico-finanziari attesi.

Ciascuno di questi step del piano richiede a sua volta, al proprio interno, un approccio metodologico adeguato: ad esempio, a proposito di modello di business, l’approccio denominato “business model canvas” propone la composizione di una specie di lavagna contenente nove blocchi di elementi.

Schema del business model canvas

Un altro approccio ben noto, quello della mappa strategica, s’impernia su un’analisi così rappresentabile:

3 step mappa strategia per business plan

Il tutto ispirato ad una rigorosa logica mezzi-fini, con forte enfasi sui nessi causali tra i vari elementi, fino ad arrivare ai fattori veramente importanti per il successo della strategia, distinti nelle categorie seguenti:

  • proposte di valore per i clienti;
  • processi-chiave di gestione;
  • risorse-chiave.

L’Executive Summary è un optional

Questo errore è meno grave di altri, più di sostanza, considerati in questa lista. Tuttavia, non va sottovalutato.

Si tratta innanzitutto di un errore di comunicazione, consistente nel pensare che una sintesi del piano (ciò significa executive summary) non aggiunga nulla a quello che è già contenuto nel business plan vero e proprio, articolato in tutte le sue parti.

Questo è vero da un punto di vista astratto. Concretamente, chi legge un piano spesso non ha le conoscenze, il tempo o la voglia di addentrarsi nelle questioni che il business plan deve mettere in luce.

Per quanto queste siano espresse bene e siano strutturate, c’è sempre il rischio che non facciano scattare la molla dell’attenzione e dell’interesse del destinatario (banca, investitore, soggetto pubblico, ma anche imprenditore).

Per facilitare lo stimolo a leggere il business plan con la giusta attenzione, un buon executive summary è senz’altro utile.

Per buon executive summary s’intende un documento che precede il piano vero e proprio, caratterizzato da capacità di sintesi (un paio di pagine sono sufficienti) e, nello stesso tempo, da idoneità a dare un flash su tutti gli ingredienti del progetto strategico, fino ad un breve estratto dei risultati attesi.

La costruzione del business plan è affidata ai contabili

Questo approccio fa il paio con quello descritto al punto iniziale. Soffermiamoci sulle PMI, dove più spesso sono chiamati in causa gli esperti di contabilità, siano essi risorse interne o professionisti esterni.

Naturalmente questi ultimi potrebbero essere dotati di competenze adeguate a costruire il business plan in tutte le sue parti, secondo le logiche accennate qui.

Immagine calcolatrice e lente di ingrandimento

Quando invece le competenze interne o esterne sono squisitamente contabili, mancano i presupposti perché questa famiglia professionale possa produrre un documento in grado di soddisfare le esigenze dei due principali destinatari del business plan: l’imprenditore stesso e i terzi finanziatori.

Il business plan richiede approfondite conoscenze gestionali e organizzative, non solo competenze contabili. Nelle imprese di dimensioni medio-grandi sono presenti figure come quella del controller, che spesso unisce i due tipi di competenze.

In ogni caso, però, va sottolineato che il principale artefice del business plan è l’imprenditore o la direzione, proprio perché l’essenza del documento sono le strategie di business e le scelte attuative, affidate per definizione a chi è al vertice dell’impresa.

Il business plan è la stessa cosa per tutti i suoi destinatari

A chi è rivolto il business plan? Esistono due grandi categorie di destinatari:

  • l’imprenditore (e la direzione aziendale);
  • i terzi finanziatori/investitori.

Ritenere che non faccia differenza chi è il destinatario del business plan significa dimenticare che, nei due casi, lo scopo del documento cambia.

Nel primo caso il business plan serve per verificare la validità e fattibilità del progetto imprenditoriale e per guidarel’azione dell’azienda verso gli obiettivi prestabiliti. È quindi non solo uno strumento di valutazione economica, ma anche di guida.

Nel secondo caso, il piano è utilizzato per verificare la validità del progetto, con particolare attenzione (per le banche) alla possibilità di rimborso del prestito, nell’ammontare, nei tempi e alle condizioni economiche concordate.

Quindi, un business plan per l’interno, lacunoso nella descrizione delle modalità attuative, tradisce la sua funzione di strumento di guida e, per le imprese di maggiori dimensioni, di responsabilizzazione dei ruoli-chiave.

Un business plan per l’esterno, povero di informazioni sull’azienda, i suoi prodotti, i suoi mercati, i suoi processi, ecc. non avrebbe molto senso, alla luce del fatto che spesso i finanziatori terzi non conoscono la realtà aziendale, mentre la conoscenza delle modalità operative di guida dell’imprenditore è meno essenziale.

Schema che spiega le principali caratteristiche di un business plan

Il business plan riguarda il business a 360°

Qui la questione è più controversa. Si tratta dell’ampiezza della gestione futura abbracciata dal piano, cioè, semplificando un po’ il problema:

  • il business plan deve descrivere la gestione futura in tutti i suoi prodotti, clienti, processi, ecc.?
  • oppureil piano deve focalizzare l’attenzione solo su ciò che è veramente strategico per il raggiungimento dei risultati attesi?

Il dubbio è legittimo, perché nel primo caso il piano è più dettagliato che nel secondo, con ciò che ne consegue in termini di risorse da impiegare per redigerlo e di pesantezza della comunicazione ai destinatari.

A questo riguardo, non dimentichiamo che il business plan è un fondamentale strumento di comunicazione e che quest’ultima ha le sue regole, per essere efficace.

Tra i requisiti che tutti gli strumenti di pianificazione e controllo (incluso il business plan) dovrebbero possedere, spiccano i seguenti:

  • l’attendibilità;
  • la chiarezza e la trasparenza;
  • la rilevanza e la selettività;

delle informazioni riportate. Qui ci soffermiamo su rilevanza e selettività, mentre agli errori di chiarezza e trasparenza è dedicato il punto successivo.

La rilevanza e selettività si collegano in particolare al nostro dubbio e suggeriscono di selezionare ciò che è veramente strategico per il successo aziendale, omettendo analisi (su prodotti, clienti, ecc.) che riguardano la normale gestione dell’azienda.

Fare questa distinzione non è facile, ma se il business plan riflette una seria analisi strategica, va fatto. Inoltre, la selezione delle cose strategicamente rilevanti è più utile in un piano per l’interno che in uno per l’esterno, che richiede maggior ricchezza di certe informazioni.

Occorre peraltro sottolineare che la rilevanza e la selettività dovrebbero caratterizzare la parte descrittiva del business plan. In quella finale, dei risultati attesi, tutti i prodotti, clienti, processi e risorse devono essere sottoposti a quantificazione, perché il bilancio preventivo abbraccia la gestione aziendale a 360°.

I numeri finali del piano non richiedono tante spiegazioni

Qui entrano in gioco i requisiti di chiarezza e trasparenza di dati e informazioni, oltre che di attendibilità, sia nella parte descrittiva che in quella quantitativa.

Esse significano non solo che il linguaggio e la forma di presentazione devono essere accessibili ai destinatari del piano, spesso poco avvezzi ai tecnicismi dell’analisi strategica e delle elaborazioni contabili, pur mantenendo il necessario rigore, ma anche che le modalità di calcolo dei dati quantitativi di bilancio vanno accuratamente spiegate.

È un grave errore pensare che i lettori del business plan si accontentino delle stime di grandezze come le vendite e i relativi ricavi, i costi e gli investimenti, i flussi finanziari e altri valori, senza poter entrare nel merito del loro calcolo e delle assunzioni che ne stanno alla base (tassi di cambio, tassi di inflazione, ecc.).

Se fosse così, significherebbe che per tali destinatari il business plan è un impegno rituale, senza un impatto significativo sulla decisione di erogare un prestito, elargire un contributo o investire capitale di rischio nell’impresa.

In altre parole, il business plan sarebbe un atto di fede, più che espressione di un reale sforzo di pianificazione strategica.

Fare il business plan richiede poco tempo

Un’affermazione frequente del piccolo imprenditore o start-upper, quando si rivolge ad un consulente esterno per la formulazione del business plan, è la seguente: “ho bisogno urgente del business plan, perché devo presentare una domanda di finanziamento; tanto ho già tutti i dati occorrenti e basta metterli insieme”. A volte l’urgenza evocata significa alcuni giorni o poco più.

Immagine calendario e clessidra

Chiunque abbia esperienza di business planning sa che si tratta di richieste sovente sproporzionate rispetto alla complessità del lavoro che la costruzione del piano comporta.

Questo per più ragioni:

  • perché la parte descrittiva del piano richiede analisi strategiche che non possono essere liquidate con poche informazioni più o meno strutturate e qualche grafico accattivante (tipico esempio la matrice SWOT);
  • perché la parte quantitativa (ricavi, costi, investimenti, flussi finanziari, ecc.) spesso comporta una lunga serie di interazioni e feed-back tra impresa e professionista, prima di arrivare ai numeri finali;
  • perché non sempre il richiedente è di fatto capace o disponibile a fornire con tempestività i dati occorrenti.

Naturalmente esistono situazioni abbastanza semplici, accanto a casi decisamente complessi. Nella prima ipotesi, a volte si tratta di rispondere a questionari già predisposti dal soggetto finanziatore o altri terzi.

Tuttavia, anche in queste circostanze, la risposta ai quesiti descrittivi richiede riflessione e qualche ricerca. Inoltre, non manca mai la richiesta di un bilancio preventivo, che non può essere una cosa banale e veloce “tanto c’è il software che fa tutto”.

Il business plan, come tutti gli strumenti del controllo di gestione, non è obbligatorio

Anche qui conviene soffermarsi sulle PMI, ed in particolare sulle piccole imprese. Queste ultime spesso non sono dotate di un sistema di controllo di gestione (contabilità analitica, budget e corrispondente reporting).

Nessuno di questi strumenti è disciplinato dalla legge nelle sue modalità di tenuta e nel contenuto dei report di gestione. A maggior ragione per quanto concerne il business plan, che porta l’attenzione sul futuro lontano.

Per questo motivo, ciò che ricade sotto l’etichetta di pianificazione e controllo di gestione (P&C) è considerato non obbligatorio e affidato solo alla libera scelta dell’imprenditore. Si tratta però di una mezza verità o, se si vuole, di un mezzo errore.

Infatti, la normativa in materia di impresa non disciplina il controllo di gestione e gli strumenti per il controllo di gestione alla stessa stregua della contabilità generale e del bilancio d’esercizio.

Tuttavia, esistono norme accolte nel codice civile e in altre leggi, a cominciare dal codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, che in qualche modo rendono obbligatorio sia il controllo di gestione che la pianificazione di lungo periodo (e quindi il business plan).

Queste norme impongono che l’imprenditore istituisca “un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale”.

Negli assetti organizzativi, amministrativi e contabili rientra sicuramente il controllo di gestione. Inoltre, benché non nominata esplicitamente, la pianificazione in senso lato è presa in considerazione quando il codice della crisi prescrive l’obbligo di “verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale per i dodici mesi successivi”.

In definitiva, la libera scelta, nella migliore delle ipotesi, vale solo fino ad un certo punto, che è quello segnato dal sopravvenire della crisi d’impresa, quando cioè ci si accorge che è tardi e sarebbe stato meglio dotarsi di strumenti di adeguata pianificazione, oltre che di controllo di gestione.

Fare il business plan è inutile, visto il dinamismo e l’incertezza dei mercati

Concludiamo questa rassegna di modi errati o impropri di concepire e costruire il business plan con la più classica delle riserve avanzate da molti imprenditori: “conosciamo bene il mercato e il settore e sappiamo che, soprattutto oggi, è imprevedibile; quindi è inutile fare il budget e, figuriamoci, il piano, che dopo poche settimane è già superato e inutile”.

Immagine nuvole e grafico a barre che salgono

A questa convinzione si può obiettare che il ragionamento va ribaltato: è proprio a causa delle incertezze di mercato (e, più in generale, di ambiente) che bisogna intensificare gli sforzi di proiezione nel futuro, anche quello lontano diversi anni.

All’origine di questa concezione errata è l’idea che piani e budget siano strumenti di previsione del futuro. Non che ciò sia completamente sbagliato, ma sicuramente sottovaluta o ignora il vero significato della pianificazione, e cioè:

  • ragionare sul futuro anche lontano dell’impresa, evitando una gestione miope, di corto respiro, spesso paragonabile ad una navigazione a vista;
  • mettere in discussione il proprio profilo strategico attuale, esplorando scelte di business alternative;
  • ragionare per obiettivi e porsi dei target precisi;
  • ragionare seriamente sul percorso per raggiungerli, cioè sulle leve e i piani d’azione con cui tradurre in pratica le idee imprenditoriali, spesso vaghe e generiche;
  • prendere in seria considerazione l’opportunità di coinvolgere i ruoli-chiave dell’organizzazione, specie quando questa ha dimensioni significative.

Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?

Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche gli strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è molto facile ingarbugliarsi con fogli excel complicati e calcoli inconcludenti.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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