PERCHÈ IL CONTROLLO DI GESTIONE AIUTA IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Tempo di lettura: 5 minuti

Autore: Luigi Brusa

Per passaggio generazionale s’intende un processo, più o meno lungo, con cui l’imprenditore passa le consegne a membri della propria famiglia, tipicamente a figli o nipoti. Su come questo processo vada governato per favorire il successo della transizione si sono detti e scritti fiumi di parole.

Il ruolo del controllo di gestione nel passaggio generazionale

Qui dedichiamo un po’ di attenzione ad un tema che solitamente viene trascurato: il ruolo dei cosiddetti sistemi direzionali per favorire il passaggio delle consegne.

I sistemi direzionali e meccanismi operativi

I sistemi direzionali sono insiemi di logiche, tecniche, strumenti (ed espedienti) a disposizione dell’imprenditore e dei suoi diretti collaboratori per:

  • guidare le scelte e la propria azione verso gli obiettivi di fondo della gestione (sistema di pianificazione e controllo di gestione);
  • gestire le risorse umane e svilupparne conoscenze e competenze (sistema di gestione e sviluppo del personale);
  • produrre dati e informazioni attendibili, rilevanti e tempestivi per decidere ed operare (sistema informativo, supportato dall’IT);
  • verificare il rispetto delle procedure e delle regole che disciplinano l’attività dell’impresa (sistema dei controlli interni).

Si tratta di strumenti direzionali che alcuni chiamano meccanismi operativi per sottolineare un dato di fatto inconfutabile: l’imprenditore e la direzione possono scegliere tutte le migliori regole di organizzazione aziendale di tipo strutturale (divisione dei compiti, raggruppamento delle posizioni di lavoro, coordinamento, delega e decentramento, ecc.), ma queste rischiano di rimanere lettera morta (e organigrammi, mansionari e procedure, sempre che ci siano, restare nel cassetto) se non esistono dei meccanismi per renderle autenticamente operative.

Per riassumere, il bagaglio dei principali sistemi a disposizione di chi guida l’azienda è il seguente:

I sistemi a disposizione di chi guida l'azienda

La relazione tra sistemi direzionali e passaggio generazionale

A questo punto una domanda sorge spontanea: che cosa c’entrano i sistemi direzionali, ed in particolare il sistema di pianificazione e controllo di gestione, di cui ci occupiamo qui, con il buon esito del passaggio generazionale?

Per chiarirlo, focalizziamo l’attenzione sulle PMI, dove la presenza di manager a fianco dell’imprenditore è normalmente minima e il tema della successione generazionale è molto sentito. In tali imprese il sistema di pianificazione e controllo di gestione non è molto diffuso e, quando presente, è piuttosto embrionale.

Contabilità analitica, budget e reporting, cioè gli strumenti del controllo di gestione per eccellenza spesso (quando ci sono) non formano un vero e proprio sistema, con i dovuti collegamenti e regolarità di funzionamento.

A maggior ragione non esiste una pianificazione strategica, di medio-lungo periodo, debitamente strutturata.

In queste condizioni, per l’imprenditore passare le consegne alla generazione successiva è ancora più difficile.

Anche ammettendo che l’imprenditore sia illuminato e che chi è chiamato a succedergli sia dotato dei requisiti umani e culturali adatti e abbia fatto il dovuto tirocinio sul campo, l’assenza di strumenti direzionali evoluti e debitamente collaudati, come il controllo di gestione, comporta alcuni rischi.

I rischi di un passaggio generazionale senza metodo

Un rischio importante è quello legato all’impossibilità che la nuova generazione possegga tutte le informazioni, conoscenze, esperienze, che consentono all’attuale imprenditore di condurre l’impresa anche senza il supporto di un sistema di controllo di gestione.

Il know-how, le attitudini e le abilità sono trasmissibili solo parzialmente, ma un conto è aver dotato l’azienda di un sistema di guida e monitoraggio dei risultati, che costituisce uno strumento per conoscere meglio il profilo economico-finanziario dell’impresa e per decidere senza navigare a vista, un altro è lasciare che tale sistema venga introdotto faticosamente dal nuovo imprenditore, quando ben presto si renderà conto che non può farne a meno.

Gli scopi del controllo di gestione

Per chiarire il concetto, riflettiamo su che cosa significa controllo di gestione, correttamente concepito e attuato:

  • dotare chi guida l’impresa di informazioni, prevalentemente economico-finanziarie, non solo sulla situazione generale dell’azienda (cosa che fa già la contabilità generale e il bilancio), ma anche su importanti aggregati di operazioni: tipicamente i prodotti e le unità organizzative in cui si articola l’azienda. E ciò vale sia a livello di valori consuntivi che di valori prospettici (se c’è il budget);
  • stimola in chi ne fa uso un atteggiamento manageriale, consistente nel fissare obiettivi e programmare la gestione, nel prendere singole decisioni in modo documentato, nel verificare i risultati alla luce di obiettivi e programmi, nel responsabilizzare sé stesso e i propri collaboratori sui risultati raggiunti.
I due principali scopi del controllo di gestione

Il trasferimento di informazioni e comportamenti

Poniamoci ora questa domanda: in un normale passaggio generazionale, questo bagaglio di informazioni e di comportamenti manageriali viene agevolmente trasmesso comunque, anche in assenza di sistemi degni di questo nome?

La risposta non è scontata, perché molto dipende da come sono imprenditori e loro successori. Tuttavia, in molti casi, l’impresa corre il rischio che la navigazione, magari un po’ stile “decido – apprendo (anche dagli errori) – correggo”, dell’attuale imprenditore si trasformi in una navigazione a vista, è il caso di dire, fuori controllo.

Un fenomeno frequente nel processo di successione imprenditoriale è questo: i soggetti destinati a succedere hanno compiuto studi di stampo economico-manageriale e hanno acquisito i fondamenti teorici di che cosa vuol dire gestire un’azienda, come organizzarla, come dotarla di sistemi direzionali efficaci.

Tutto ciò, se non supportato da adeguate esperienze non basta; tuttavia, crea un abito mentale propizio alla conduzione degli affari che figli o nipoti con una formazione di altro tipo non posseggono (e forse acquisiranno con grande fatica).

Se non esiste un sistema di controllo

In simili circostanze, se un sistema di controllo di gestione non esiste ancora, perché l’attuale imprenditore riteneva di poterne fare a meno, è probabile che chi è deputato alla successione si attivi in prima persona per introdurre strumenti senza i quali si muoverebbe con molta difficoltà nelle acque agitate del business e del mercato.

Con il risultato che le sue energie, già assorbite dalle pesanti responsabilità ereditate con l’impresa, vadano rivolte anche agli sforzi da dedicare alla creazione ex-novo di un ambiente manageriale idoneo alla conduzione aziendale.

Conclusioni

In definitiva, si può concludere che:

  • il controllo di gestione è un potente strumento non solo di informazione economico-finanziaria, ma anche e soprattutto di cambiamento dei comportamenti aziendali in senso autenticamente imprenditoriale, oltre che manageriale. Infatti, se ben progettato e realizzato, costringe a programmare, ragionare per obiettivi e risultati, responsabilizzare;
  • ormai, per effetto di norme del codice civile (artt. 2086 e 2381) e del codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, benchè non disciplinato nelle sue modalità operative, il controllo di gestione è obbligatorio per imprenditori e amministratori;
  • già la fase di passaggio generazionale è delicata e complessa: se, per di più, chi cede le redini del comando trasmette ai suoi successori un valore economico senza meccanismi adeguati perché qualcun altro possa usarlo con ragionevoli speranze di successo, allora l’impresa rischia di diventare davvero proibitiva.

Tutto interessante, ma… in pratica come si fa?

Per fare bene un lavoro ci vuole il giusto metodo ma anche strumenti adeguati. Con i numeri aziendali è facile andare in confusione o perdersi per strada.

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Autore Luigi Brusa

Luigi Brusa

Autore di numerosi testi sui sistemi di controllo e professore emerito presso Università degli Studi di Torino.

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