IL CONTROLLO DI GESTIONE LEAN

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Il controllo di gestione è una pratica ormai indispensabile per le aziende. Questo ha portato a varie sue declinazioni e adattamenti. Una di queste è l’intersezione tra la contabilità analitica e i dettami del nipponico pensiero “lean” (agilità).

Lo scopo principale delle tecniche lean è aumentare il valore percepito dal cliente finale, massimizzare la produttività ed eliminare le fasi o i prodotti che non generano sufficiente valore rispetto ai costi sostenuti.

L’Osservatorio Lean Thinking di Icrios-Bocconi, che nel 2017 ha analizzato 194 aziende da oltre 20 milioni di fatturato che hanno implementato processi lean, ha concluso che queste imprese nel lungo periodo ottengono risultati migliori (ROI 1,5 volte più alto).

Come implementare il controllo di gestione lean

Nel controllo di gestione lean l’analisi e il controllo degli indici non può essere limitata esclusivamente alle poche persone esperte di accounting, ma va estesa a tutti i livelli della scala gerarchica, se pur con gradi di responsabilità differenti. Il controller lean non può permettersi uno scadenziario determinato e fisso con analisi a posteriori, ma dovrà processare i dati in modo ininterrotto e specifico.

Il sistema di misurazione delle performance lean valuta la produttività dei processi, la rapidità e la correttezza delle consegne, il flow (giorni di scorta o rotazione delle scorte), la qualità (percentuale di resi e difetti) e i tempi di produzione.

Il controller dovrà segnalare picchi di pezzi difettosi, ritardi nei tempi e nelle specifiche delle consegne, fare in modo che il servizio-cliente sia presente nel post-vendita e che l’azienda riesca ad essere elastica nel ricevere i pagamenti. Vanno scelti adeguati indici, semplici da misurare e rappresentare, per controllare nel brevissimo periodo il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.  Inoltre, il miglioramento raggiunto e da raggiungere va reso chiaro e disponibile a tutti i dipendenti.

Nel calcolo dei costi della manodopera il lean non considera la produttività come uno standard, ma come un fattore che può essere sviluppato e potenziato aumentando il rapporto tra input di forza lavoro e output di prodotto. Per fare ciò, senza incrementare le ore di lavoro o il numero di dipendenti, bisogna regolarizzare il flusso produttivo, mantenere un ritmo ininterrotto, standardizzare e facilitare le varie azioni da compiere.

Infine, il lean consiglia di selezionare sempre, fornitori certificati e affidabili che, nonostante siano di solito leggermente più costosi, daranno la possibilità di applicare la tecnica del Just in Time.

L’elemento chiave: il value stream

Il centro del controllo di gestione lean è il value stream. Il flusso produttivo, e non i singoli costi, diventa il soggetto delle misurazioni contabili che avranno come scopo l’eliminazione delle fonti di interruzione dello stesso.

È composto da tutti gli elementi e i passaggi che costituiscono il processo operativo, partendo dalla ricezione dell’ordine fino alla fornitura del bene finale. L’obiettivo da perseguire diventa accrescere il valore generato da questo e aumentarne l’efficienza nel suo complesso.

L’intero value stream deve essere composto da passaggi coordinati ed essere in grado di mantenere lo stesso volume produttivo a prescindere dalle fluttuazioni della domanda. Si deve ricercare la minimizzazione del tempo di produzione, tanto da attivare il processo produttivo immediatamente dopo l’arrivo dell’ordine del cliente.

Un altro vantaggio del controllo lean è la possibilità di misurare anche il valore generato dagli uffici e di tutte le altre funzioni non industriali che solitamente non vengono adeguatamente ottimizzate. Viene infatti indagato il valore che esse generano per l’azienda e per il cliente in rapporto a tutto il flusso produttivo.

Per minimizzare gli ostacoli vanno osservati e migliorati:

  • il takt time, termine tedesco usato per definire il ritmo che la produzione deve avere per soddisfare pienamente la domanda
  • la continuità del flusso
  • il mix di produzione (evitando picchi dello stesso articolo)
  • vanno appianati i carichi di volume
  • va sviluppata la capacità di produrre tutto il mix di prodotti nella stessa unità di tempo

Gli sprechi osservati e ricercati dal lean controller sono tutto ciò che non è definibile come “value generating time” cioè i tempi morti improduttivi che non aggiungono valore direttamente al prodotto oppure che erodono valore per il cliente.  Questi sono:

  • movimenti degli operatori nelle varie fasi del processo
  • difetti dei prodotti e gestione delle scorte
  • sovraproduzione e conseguenti costi di magazzino
  • processi non correttamente eseguiti (vengono identificati da indicatori quali i tassi di scarto e rilavorazione)
  • code nelle fasi di processo fermi macchina o fermi operatore generati dai bottleneck (colli di bottiglia)
  • quantità di tempo speso nella ricerca di componenti e strumenti
  • tempi di setup

Invece, per risolvere i problemi del flusso di lavoro negli uffici, è opportuno ridurre le interruzioni e le distrazioni, stabilire piani giornalieri, definire chiaramente i ruoli e le responsabilità, impostare degli obiettivi di output, tendere all’equilibrio e alla stabilità (evitare quindi di sovraccaricare i singoli dipendenti) e dividere le pratiche in lotti. Inoltre, è meglio programmare solo l’80% del tempo disponibile, per lasciare lo spazio ad imprevisti.

Va prestata particolare attenzione nel caso in cui il lean accounting venga utilizzato unitamente ad un sistema ERP (Enterprise Resource Planning: un software gestionale che raccoglie tutti i dati dei processi svolti in un’azienda).

In conclusione

Nel lean accounting i flussi informativi vengono semplificati e le varie attività di controllo vengono estese a tutti i reparti dell’azienda, permettendo ai controller e ai dirigenti, grazie alla delega di alcune azioni ai dipendenti di grado inferiore, di concentrarsi solo sulle mancanze più gravi. Inoltre, il lean, indagando il value stream, permette di estendere i vantaggi generati dal controllo di gestione anche ad aziende di servizi o a uffici prima difficili da analizzare.

L’implementazione di queste tecniche, però, non è né semplice né economica dato che richiede una profonda modifica della struttura aziendale, tuttavia, le imprese che si impegnano a utilizzarle riescono spesso a primeggiare nel medio-lungo

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Autore Carlo Pittarella

Carlo Pittarella

Studente presso Ca’ Foscari.

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