BUDGET COMMERCIALE: IL PRIMO PASSO DELLA PROGRAMMAZIONE
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Autore: Lorenzo Canuti
Il budget commerciale è la prima componente del budget economico ed ha lo scopo di fare una stima dei ricavi e dei costi imputabili alla commercializzazione (e quindi alla vendita) dei prodotti sul mercato. Possiamo pensare al budget commerciale come al primo documento da redigere per mettere in moto l’intero processo di budgeting.
Per poter determinare un budget commerciale si parte innanzitutto dall’identificazione di alcuni fattori, come:
- le informazioni storiche e i trend identificati dalla divisione vendite e marketing su prodotti e consumatori;
- la domanda di mercato;
- gli obiettivi delineati dal top management.
Come è logico pensare, è in funzione di queste componenti che si programma quanto e come vendere (e di conseguenza quanto produrre) e non viceversa.
Indice dei contenuti:
Budget delle vendite
Il budget delle vendite ha come scopo la determinazione delle quantità fisiche di prodotti che si stima di vendere durante l’esercizio di budget in termini di:
- volumi: quantità fisiche di ogni prodotto;
- mix di prodotto: peso percentuale di ogni prodotto sul fatturato totale.
Facendo l’esempio di un’azienda che deve produrre i prodotti A, B e C, si deciderà quante unità di prodotto produrre (volumi) e l’incidenza percentuale che ogni prodotto avrà rispetto al totale (mix di prodotto), come l’esempio mostrato nella tabella:
Nel formulare un piano di vendita si può incorrere in due tipologie opposte di programmazione:
- Programmazione ottimistica: si punta a volumi di vendita troppo elevati rispetto alla reale domanda. Questo tipo di programmazione ha come conseguenza:
- sovracapacità produttiva: l’azienda potrebbe aver effettuato investimenti in capitale fisso superiori rispetto al necessario (ha acquistato ad esempio più macchinari);
- eccessivo investimento in capitale circolante: l’azienda potrebbe aver ordinato quantità superiori rispetto al necessario di materie prime o negoziato condizioni di pagamento non in linea con il reale quantitativo di prodotti che effettivamente venderà;
- Programmazione pessimistica: la domanda di mercato viene sottostimata e le quantità previste non sono sufficienti. Le principali conseguenze sono:
- perdita di quote di mercato: l’azienda non ha quantità sufficienti per far fronte alla reale quantità richiesta dal mercato;
- scarsa prevedibilità della produzione: l’azienda rischia di dover letteralmente stravolgere il piano produttivo da un momento all’altro per rincorrere la domanda di mercato.
La definizione del budget delle vendite è senz’altro una delle fasi più delicate e complesse del budget commerciale. Può essere poi ulteriormente suddiviso in aggregati diversi come ad esempio:
- tipologia/famiglia di prodotto;
- area geografica;
- area strategica di business (business unit);
- responsabile di vendita.
Questi differenti livelli di aggregazione sono utili sia per consentire un miglior monitoraggio dell’esecuzione del piano, sia per responsabilizzare il personale di vendita rispetto agli obiettivi fissati in sede di programmazione.
Budget dei ricavi di vendita
Una volta determinate le quantità fisiche che si intende vendere, si applicherà un prezzo di vendita unitario per ogni articolo, ottenendo quella che di fatto è la prima riga di budget economico, quella dei ricavi di vendita.
Sottolineo che il processo descritto fino ad ora non si esaurisce in una sola volta. Molte aziende in una prima fase applicano un prezzo medio di vendita, rimandando ad un momento successivo la puntualizzazione dei prezzi per ogni singolo prodotto.
La decisione finale sulle quantità da vendere, sul mix di prodotto e sul prezzo di vendita è frutto quindi di un bilanciamento fra:
- obiettivi aziendali;
- vincoli di realizzazione (ad esempio la capacità di stoccaggio di magazzino, la disponibilità di manodopera, ecc).
Budget dei costi commerciali
I costi commerciali sono quei costi che si intende sostenere per la commercializzazione dei prodotti identificati con il budget delle vendite. I costi commerciali possono essere raggruppati in 3 categorie principali in base alla loro modalità di programmazione. Si distinguono in:
Costi parametrici
Costi determinabili sulla base di parametri oggettivamente misurabili. Ne sono un esempio:
- costi di trasporto (pagati in base ai chilometri percorsi o al peso);
- provvigioni (pagate in base alle quantità vendute);
- costo materie prime (pagate in base alle quantità ordinate).
Costi discrezionali
Non sono in alcun modo correlati ai volumi di attività e non possono essere quindi programmati con precisione. Potremmo dire che la programmazione di questi costi non ha lo scopo di minimizzarli, ma ha il più ampio compito di riuscire ad ottenere gli obiettivi prefissati dal punto di vista qualitativo, indipendentemente dalla spesa. Gli esempi principali sono:
- pubblicità;
- formazione del personale;
- fiere e convegni.
L’approccio seguito per la determinazione di questi costi non può prescindere dal cercare di evitare problemi di sottostima (approccio residuale alla loro determinazione) o stima a priori, essi infatti costituiscono non la conseguenza ma la causa dei volumi di vendita.
Costi vincolati
Non dipendono da alcuna variabile ma da strutture di costo precedentemente identificate. Ad esempio:
- quote di ammortamento;
- consulenze;
- accantonamenti per svalutazione crediti.
Budget degli investimenti commerciali
Ereditando le scelte degli altri elementi di budget di cui sopra, si andranno a definire gli investimenti commerciali con relazione a:
- capitale fisso (macchinari, capannoni, attrezzature);
- capitale circolante (politiche di incasso, pagamento dei fornitori e magazzino).
Costruzione e comunicazione del budget
Come ogni processo di budgeting, anche il budget commerciale è un processo dinamico in cui più divisioni aziendali comunicano fra di loro per trovare il giusto compromesso fra il raggiungimento degli obiettivi di ciascun responsabile e gli obiettivi comuni definiti dal top management.
Il processo di budgeting risponde quindi a delle vere e proprie logiche comunicative, che potrebbero essere riassunte in due tipologie opposte fra di loro:
Approccio top-down
I livelli gerarchici più alti della piramide aziendale (il top management) definiscono una serie di obiettivi complessivi e li comunicano ai livelli gerarchici inferiori, dando di fatto una serie di linee guida nella predisposizione delle varie componenti del budget che, una volta definite ed aggregate fra loro, andranno a comporre il budget complessivo “predefinito” dal top management.
Approccio bottom-up
Contrariamente rispetto all’approccio top-down, il processo di budgeting è invertito e parte dalla definizione di un proprio budget da parte dei responsabili dei livelli più bassi della piramide gerarchica. I vari budget così elaborati risaliranno con un livello di aggregazione sempre più alto verso i livelli gerarchici superiori, fino a giungere all’approvazione da parte del top management.
Come è facile pensare, nella realtà si adotta un giusto bilanciamento fra i due approcci e, vale la pena ricordarlo, il processo di comunicazione non si esaurisce mai in una sola volta ma viene ripetuto a seconda delle esigenze e dei vincoli riscontrati nel processo di risalita (discesa) del budget fra i vari livelli gerarchici.
La scelta sulla modalità di comunicazione dipende principalmente dal tipo di azienda a cui si fa riferimento e dalle “leve” a disposizione di ogni divisione della piramide aziendale. Potremmo estremizzare al massimo questo concetto dicendo che la preponderanza di un approccio bottom-up rispetto a un top-down dipende esclusivamente dal potere di negoziazione che ogni divisione aziendale può vantare all’interno dell’organizzazione in funzione di:
- rilevanza strategica della singola divisione;
- domanda di mercato;
- vincoli aziendali (limiti di stoccaggio, politiche di incasso);
- vincoli esterni (prezzi imposti dalla legge, contratti pre-esistenti).
Se è vero che il processo di budgeting ha in sé delle logiche comunicative ben precise, è anche vero che le logiche con cui il budget stesso è costruito possono variare. Distinguiamo in questo caso due approcci principali.
Indipendentemente dall’approccio utilizzato, ecco un esempio di come potrebbe essere il budget commerciale:
Budget incrementale
Il budget viene determinato basandosi sul trend storico dei budget degli esercizi precedenti e andando ad intervenire solo sulle componenti di determinazione del budget che risultano “nuove”. Adottando questo approccio si assume che alcune logiche aziendali siano immodificabili e non valga pertanto la pena rivedere nel dettaglio il funzionamento.
Per via dell’approccio quasi scientifico adottato, è possibile avere un maggior livello di controllo delle singole voci di budget e delle variabili che lo influenzano, correndo tuttavia il rischio di ripetere sistematicamente (per via della volontà di mantenere ferme alcune logiche che nel frattempo potrebbero essere cambiate) errori di programmazione in ogni esercizio di budget.
Budget a base zero
Viene considerato come una sorta di superamento della logica incrementale, che di fatto “scommette” sulla continuità rispetto al passato per programmare il budget corrente. Il budget a base zero permette la massima flessibilità nella programmazione e la possibilità di intervenire anche su quelle logiche che nel budget incrementale vengono considerate immodificabili.
Il rischio che si affronta in questa sede è diametralmente opposto, ovvero si rischia di stravolgere ogni anno le logiche di costruzione del budget e rendere questo documento difficilmente confrontabile da un esercizio di budget all’altro a meno di “riconciliazioni”.
Tutto interessante, ma … in pratica come si fa?
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Lorenzo Canuti
Corporate finance specialist, project management e digital transformation.
