BUDGET COMMERCIALE: IL PRIMO PASSO DELLA PROGRAMMAZIONE

Nel formulare un piano di vendita si può incorrere in due tipologie opposte di programmazione:

• Programmazione ottimistica: si punta a volumi di vendita troppo elevati rispetto alla reale domanda. Questo tipo di programmazione ha come conseguenza:
  • sovracapacità produttiva: l’azienda potrebbe aver effettuato investimenti in capitale fisso superiori rispetto al necessario (ha acquistato ad esempio più macchinari);
  • eccessivo investimento in capitale circolante: l’azienda potrebbe aver ordinato quantità superiori rispetto al necessario di materie prime o negoziato condizioni di pagamento non in linea con il reale quantitativo di prodotti che effettivamente venderà;

• Programmazione pessimistica: la domanda di mercato viene sottostimata e le quantità previste non sono sufficienti. Le principali conseguenze sono:
  • perdita di quote di mercato: l’azienda non ha quantità sufficienti per far fronte alla reale quantità richiesta dal mercato;
  • scarsa prevedibilità della produzione: l’azienda rischia di dover letteralmente stravolgere il piano produttivo da un momento all’altro per rincorrere la domanda di mercato.

La definizione del budget delle vendite è senz’altro una delle fasi più delicate e complesse del budget commerciale. Può essere poi ulteriormente suddiviso in aggregati diversi come ad esempio:

• tipologia/famiglia di prodotto;
• area geografica;
• area strategica di business (business unit);
• responsabile di vendita.

Questi differenti livelli di aggregazione sono utili sia per consentire un miglior monitoraggio dell’esecuzione del piano, sia per responsabilizzare il personale di vendita rispetto agli obiettivi fissati in sede di programmazione.

Budget dei ricavi di vendita

Una volta determinate le quantità fisiche che si intende vendere, si applicherà un prezzo di vendita unitario per ogni articolo, ottenendo quella che di fatto è la prima riga di budget economico, quella dei ricavi di vendita.

Sottolineo che il processo descritto fino ad ora non si esaurisce in una sola volta. Molte aziende in una prima fase applicano un prezzo medio di vendita, rimandando ad un momento successivo la puntualizzazione dei prezzi per ogni singolo prodotto.

La decisione finale sulle quantità da vendere, sul mix di prodotto e sul prezzo di vendita è frutto quindi di un bilanciamento fra:

• obiettivi aziendali;
• vincoli di realizzazione (ad esempio la capacità di stoccaggio di magazzino, la disponibilità di manodopera, ecc).

Budget dei costi commerciali

I costi commerciali sono quei costi che si intende sostenere per la commercializzazione dei prodotti identificati con il budget delle vendite. I costi commerciali possono essere raggruppati in 3 categorie principali in base alla loro modalità di programmazione. Si distinguono in:

Costi parametrici

Costi determinabili sulla base di parametri oggettivamente misurabili. Ne sono un esempio:

• costi di trasporto (pagati in base ai chilometri percorsi o al peso);
• provvigioni (pagate in base alle quantità vendute);
• costo materie prime (pagate in base alle quantità ordinate).

Costi discrezionali

Non sono in alcun modo correlati ai volumi di attività e non possono essere quindi programmati con precisione. Potremmo dire che la programmazione di questi costi non ha lo scopo di minimizzarli, ma ha il più ampio compito di riuscire ad ottenere gli obiettivi prefissati dal punto di vista qualitativo, indipendentemente dalla spesa. Gli esempi principali sono:

• pubblicità;
• formazione del personale;
• fiere e convegni.

L’approccio seguito per la determinazione di questi costi non può prescindere dal cercare di evitare problemi di sottostima (approccio residuale alla loro determinazione) o stima a priori, essi infatti costituiscono non la conseguenza ma la causa dei volumi di vendita.

Costi vincolati

Non dipendono da alcuna variabile ma da strutture di costo precedentemente identificate. Ad esempio:

• quote di ammortamento;
• consulenze;
• accantonamenti per svalutazione crediti.

Budget degli investimenti commerciali

Ereditando le scelte degli altri elementi di budget di cui sopra, si andranno a definire gli investimenti commerciali con relazione a:

• capitale fisso (macchinari, capannoni, attrezzature);
• capitale circolante (politiche di incasso, pagamento dei fornitori e magazzino).

Costruzione e comunicazione del budget

Come ogni processo di budgeting, anche il budget commerciale è un processo dinamico in cui più divisioni aziendali comunicano fra di loro per trovare il giusto compromesso fra il raggiungimento degli obiettivi di ciascun responsabile e gli obiettivi comuni definiti dal top management.

Il processo di budgeting risponde quindi a delle vere e proprie logiche comunicative, che potrebbero essere riassunte in due tipologie opposte fra di loro:

Approccio top-down

I livelli gerarchici più alti della piramide aziendale (il top management) definiscono una serie di obiettivi complessivi e li comunicano ai livelli gerarchici inferiori, dando di fatto una serie di linee guida nella predisposizione delle varie componenti del budget che, una volta definite ed aggregate fra loro, andranno a comporre il budget complessivo “predefinito” dal top management.

Approccio bottom-up

Contrariamente rispetto all’approccio top-down, il processo di budgeting è invertito e parte dalla definizione di un proprio budget da parte dei responsabili dei livelli più bassi della piramide gerarchica. I vari budget così elaborati risaliranno con un livello di aggregazione sempre più alto verso i livelli gerarchici superiori, fino a giungere all’approvazione da parte del top management.

Come è facile pensare, nella realtà si adotta un giusto bilanciamento fra i due approcci e, vale la pena ricordarlo, il processo di comunicazione non si esaurisce mai in una sola volta ma viene ripetuto a seconda delle esigenze e dei vincoli riscontrati nel processo di risalita (discesa) del budget fra i vari livelli gerarchici.

La scelta sulla modalità di comunicazione dipende principalmente dal tipo di azienda a cui si fa riferimento e dalle “leve” a disposizione di ogni divisione della piramide aziendale. Potremmo estremizzare al massimo questo concetto dicendo che la preponderanza di un approccio bottom-up rispetto a un top-down dipende esclusivamente dal potere di negoziazione che ogni divisione aziendale può vantare all’interno dell’organizzazione in funzione di:

• rilevanza strategica della singola divisione;
• domanda di mercato;
• vincoli aziendali (limiti di stoccaggio, politiche di incasso);
• vincoli esterni (prezzi imposti dalla legge, contratti pre-esistenti).

Se è vero che il processo di budgeting ha in sé delle logiche comunicative ben precise, è anche vero che le logiche con cui il budget stesso è costruito possono variare. Distinguiamo in questo caso due approcci principali.

Indipendentemente dall’approccio utilizzato, ecco un esempio di come potrebbe essere il budget commerciale: